Анализ внешней и внутренней среды предприятия

     Экономические факторы внешней среды предприятия должны постоянно оцениваться, так как состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, платежный баланс страны, уровень занятости. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Эти условия и факторы, возникающие независимо от деятельности предприятия и оказывающие существенное воздействие на него. Внешние факторы подразделяют на две группы:

     1) факторы прямого воздействия  - это факторы, которые оказывают  прямое (непосредственное) влияние  на деятельность предприятия.  К таким факторам относят поставщиков  ресурсов, потребителей, конкурентов,  трудовые ресурсы, государство, профсоюзы, акционеров (если предприятие является акционерным обществом);

     2) факторы косвенного воздействия  - это факторы, которые не оказывают прямого действия на деятельность предприятия, но их следует учитывать для выработки правильной стратегии.

     Проводить анализ внешней среды предприятия  сложно потому, что она неопределенна, сложна, имеет взаимосвязи между  ее факторами. Современная внешняя среда изменяется с нарастающей скоростью, что требует постоянного анализа внешней среды и выработки такой стратегии, которая в максимальной степени учитывала бы все возможности и угрозы внешней среды.

3. Анализ внешней и внутренней среды.

     Это начальный этап в стратегическом управлении, так как он формирует исходную базу для определения миссии и целей организации и выработки стратегии развития. Стратегический анализ проводится на основе системного и ситуационного подходов при изучении различных факторов, влияющих на деятельность организации и определяющий процесс стратегического управления. Результатом проведенного анализа является получение полной характеристики объекта, выявление особенностей, закономерностей и тенденций его развития.

     В процессе анализа изучается внешняя  и внутренняя среда организации. Анализ внешней среды представляет, собой оценку состояния и перспектив развития, важных для организации факторов окружающей среды, экономических, социальных, политических, особенностей расположения регионов. Он позволяет разработчикам стратегии контролировать состояние внешних факторов с целью изучения потенциальных угроз и выявления новых возможностей.

     Такой анализ позволяет организациям не только планировать возникновение угроз и новых возможностей, но и разрабатывать управленческие решения для непредвиденных обстоятельств, корректировать стратегию развития организации. Угрозы и скрытые возможности могут проявляться в различных областях внешнего окружения и на различных уровнях (макро- и микро) экономики. Поэтому целесообразно анализировать правые аспекты, факторы технического и технологического развития, состояние и развитие инфраструктуры, а также факторы конкуренции, социально-культурные факторы, состояние политических и международных процессов.

• Анализ внешней среды позволяет организациям:
• определить главные экономические характеристики отрасли;
• определить движущие силы отрасли;
• провести оценку конкурентной позиции предприятий в отрасли;
• прогнозировать действия ближайших конкурентов;
• выявить собственные конкурентные преимущества;
• провести оценку перспектив развития организации.

     Анализ  внутренней среды организации вскрывает  те возможности, тот потенциал, на который рассчитывает организация в конкурентной борьбе для достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет понять, насколько соответствуют миссия и цели организации современным требованиям. При анализе важно также изучить, как организация реализует социальную ответственность перед своими сотрудниками и обществом. При анализе внутренней среды организации изучаются: функции управления, специфика производства, состав и квалификационные характеристики персонала, финансовые возможности, организационная культура. Анализ внутренней среды организации помогает:

• оценить существующие стратегии;
• провести анализ сильных и слабых сторон организации, внешних угроз и возможностей, связанных с изменением среды;
• провести сравнительную оценку собственной конкурентной позиции, структуры собственных затрат и затрат конкурентов.

     Основными источниками информации при анализе  являются: уставные, отчетные документы и другая внутренняя информация; данные о развитии отрасли, специальные издания, периодическая печать; наблюдения за деятельностью организации, беседы с руководством и сотрудниками организации.

     Миссия  организации, это своего рода концепция бизнеса, т.е. совокупность убеждений, которыми руководствуется аппарат компании, ценности, стиль управления и подхода менеджеров к принятию решений. Миссия организации позволяет отыскать нужные пути для удовлетворения конкретного ввода потребностей определенного круга потребителей в условиях активной конкурентной борьбы. Миссию необходимо постоянно обновлять в соответствии с требованиями рынка, так как устаревшая миссия ослабляет позиции фирмы в конкурентной борьбе. По тому, как компания формирует свою миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Чтобы миссия организации была ясной и понятной, необходимо четко и кратко определить основные направления деятельности организации, ее позицию в отрасли и характер мотивации персонала. Миссия организации должна:

• формулироваться просто и четко в удобной форме для восприятия своими сотрудниками и потребителями форме;
• была построена на удовлетворение потребностей, интересов и запросов потребителей;
• содержать четкие сведения о выпускаемых товарах и об их преимуществах.

     Миссия  организации играет большую роль в достижении устойчивого конкурентного преимущества. После того, как будет определена миссия организации, формируются ее долгосрочные и краткосрочные цели, которые направлены на выявление конкурентных преимуществ и реализацию выбранной стратегии.

     Выбор стратегии и развития.

     На  этом этапе на основе оценки действия всех факторов внешней и внутренней среды определяются позиция предприятия на рынке, стратегические задачи и способы их решения. Все мероприятия по выбору стратегии должны проводиться на системной основе: с учетом долговременных целей, с увязкой по ресурсам и времени, эффективно сочетаться и дополнять друг друга с точки зрения задач всех структурных подразделений организации. При реализации успешной стратегии должны быть выявлены и использованы конкурентные преимущества. Это может быть возможность продавать продукцию по низким ценам, обеспечение высокого качества продукции, комплекс сервисных услуг, выгодное местоположение организации или ее филиалов. Выбранная стратегия должна не только умело использовать имеющиеся конкурентные преимущества, но и инициировать новые.

     Процесс выбора стратегии состоит из следующих  этапов:

• разработки стратегий, позволяющих достичь поставленных целей; при этом желательно предложить и разработать как можно больше альтернативных стратегий;
• доработки стратегий до уровня адекватности целям развития организации и формирования общей стратегии;
• корректировки общей стратегии и разработки отдельных поддерживающих стратегий. На выбор стратегии влияют многочисленные факторы: ценности, которыми руководствуются в своей деятельности высшие менеджеры организации; характер целей, которые ставит перед собой организация, и данные анализа внешней и внутренней среды. Большое влияние на выбор стратегии оказывает уровень риска, на который может пойти руководство с учетом потенциала организации, ее сильных и слабых сторон, а также опыта реализации прошлых стратегий и фактора времени. Многофакторность выбора стратегий и определяет разработку ряда стратегических альтернатив, из которых осуществляется выбор.

     Стратегические  альтернативы, таким образом, представляют набор различных стратегий, позволяющих достигать стратегические цели при разном влиянии факторов и использованных ресурсов. Многообразные стратегии, которые используют организации, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из которых эффективна при определенных условиях и состоянии внешней и внутренней среды. Понятие базовой конкурентной стратегии характеризует вид конкурентного преимущества и сферу, в которой оно достигается.

     В реальном бизнесе выделяют четыре базовые стратегии:

     1. Стратегия ограниченного роста. Цели развития данного вида стратегии устанавливаются «от достигнутого» и корректируются в соответствии с изменяющимися условиями. Это самый простой, удобный и наименее рискованный способ действия. Его выбирают организации в сложившихся сферах де5ггельности со стабильной технологией.

     2. Стратегия роста. Характеризуется динамичным уровнем развития с быстро меняющейся технологией. Этой стратегии придерживаются организации, стремящиеся к высоким темпам экономического роста. Такая стратегия включает в себя:

• стратегию концентрированного роста (усиление позиции на рынке, развитие рынка, развитие продукта);
• стратегию интегрированного роста (приобретение собственности;
• внутреннее расширение);
• стратегию диверсифицированного роста (производство новых продуктов).

     3. Стратегия сокращения целенаправленное и сбалансированное сокращение данного бизнеса в связи с изменениями на рынке, в экономике в целом и т.п. В рамках данной стратегии имеется несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

     4. Комбинированная стратегия целесообразное сочетание всех рассмотренных выше базовых стратегий. Данной стратегии придерживаются, как правило, крупные организации, функционирующие в нескольких отраслях. Каждая из вышеперечисленных стратегий представляет собой базовую стратегию, которая имеет множество альтернативных вариантов. При выборе стратегии необходимо иметь в виду, что новые стратегии как в традиционных отраслях, так и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу организации.

     Существует  несколько подходов к планированию стратегических альтернатив и выбору стратегии: матрица возможностей по товарам/рынкам; матрица Бостонской консультативной группы метод оценки позиции организации на рынке и др. Однако необходимо помнить, что каждая организация выбирает соответственный путь стратегического развития с учетом своих возможностей и вида деятельности.

     Выполнение  стратегии. На данном этапе стратегическое управление смещается в сторону практических мероприятий распределения работ, ответственности за составление планов, графиков, способов выполнения работ. На этом этапе вносятся изменения в сложившуюся систему ценностей: корректируются организационная структура управления, система принятия решений, должностные инструкции и т.д. Существует несколько условий успешного выполнения стратегии:

• своевременное и качественное доведение целей, планов и задач до всех работников организации для достижения понимания и вовлечения их в процесс выполнения стратегии;
• выделение необходимых ресурсов;
• проведение необходимых структурных изменений в организации, позволяющих ей адаптироваться к условиям внешней среды.

     Проведение  изменений в организации создает  условия, необходимые для реализации выбранной стратегии. Без стратегических изменений даже самая обоснованная стратегия может оказаться неэффективной. Процедура контроля обеспечивает обратную связь в процессе реализации стратегии. Основными задачами контроля являются:

• обеспечение своевременной и необходимой информации по выполнению выбранной стратегии;
• установление системы показателей, по которым осуществляется стратегический контроль;
• своевременный анализ отклонений и их причины;
• ведение корректив при отклонениях процесса реализации.

     Если  проанализировать эволюцию развития стратегического управления, то можно выделить ряд базовых вариантов систем стратегического управления.

     1. Система управления на основе контроля за исполнением, такой тип системы не утратил актуальности и в наши дни.

     2. Система управления на основе предвидения изменений, данный тип системы управления связан с появлением условий, нарушающих нормальный режим функционирования организации. Для того чтобы своевременно нейтрализовать эти условия, используется стратегическое планирование.

     3. Система управления на основе гибких экстренных решений, данный тип системы управления нацелен на внезапные и быстрые изменения в окружающей среде. Для этого проводится ранжирование стратегических задач с учетом этих изменений и управление в условиях стратегических неожиданностей. Практика показывает, что организации используют различные сочетания систем новизны и сложности задач. Такая интеграция позволяет наилучшим образом выявить стратегические преимущества и обеспечить гибкость систем управления по отношению к внешним условиям. Таким образом, стратегическое управление представляет целостную систему действий по созданию гибких организаций, направленных на поиск и реализацию долгосрочных конкурентных преимуществ.