«Топливо для
инноваций»
Поставщики всегда
предоставляли компаниям жизненно
необходимое «топливо для инноваций»
— например, выступая в роли потенциального
источника ценных знаний и технологий,
необходимых для усовершенствования
продуктов и процессов. В свою
очередь, специалисты по закупкам служат
важнейшим звеном между поставщиками
компании и остальными участками
цепочки поставок. Некоторые фирмы
весьма эффективно используют эту модель
отношений. Так, компания Procter & Gamble достигла
значительных успехов в реализации
своих масштабных планов по расширению
сотрудничества со сторонними разработчиками
инноваций. Специалисты Procter & Gamble по
закупкам сыграли важную роль в создании
одного из широко известных продуктов
компании — недорогой электрической
зубной щетки SpinBrush, работающей на батарейках.
Эта зубная щетка разработана
сторонней организацией на основе собственной
технологии, ранее использованной в создании
вращающейся палочки для леденцов. Другая
крупная компания, Apple, также прибегает
к услугам сторонних разработчиков. Например,
значительная часть программной и электронной
начинки медиапроигрывателя iPod была разработана
внешними подрядчиками. Даже сама идея
о создании этого устройства пришла в
Apple извне — ее автором был предприниматель
Тони Фаделл.
Следует отметить,
что лишь немногие компании перестроили
свои инновационные процессы столь
радикально. Во многих случаях подобный
шаг был бы неразумным, поскольку
корпоративная модель разработки инноваций
должна учитывать множество факторов
— уникальную стратегию компании,
ее положение на рынке, ее отраслевую
специфику и т. д. Тем не менее
дальновидные специалисты по закупкам
способны наладить тесное сотрудничество
с поставщиками услуг в области
разработки инновационных процессов
и продуктов, благодаря чему удастся
не только сэкономить средства, но и, возможно,
получить дополнительные стратегические
преимущества. Так, в одной компании,
работающей в сфере высоких технологий,
специалисты по закупкам приложили
немало усилий к тому, чтобы совместно
с одним из поставщиков разработать
программные интерфейсы для управления
важнейшим производственным оборудованием
(эта деятельность осуществлялась в
рамках более широкой программы
внедрения принципов «бережливого»
производства). Появление программных
интерфейсов позволило сэкономить
ценное время операторов, которые
впоследствии приняли участие в
мероприятиях по модернизации завода.
Как
реализовать потенциал
оптимизации закупок
Несмотря на
то что сегодня некоторые компании
проводят активную работу в указанных
направлениях, никому еще не удалось
полностью реализовать потенциал
хотя бы в одной из областей оптимизации
закупок, не говоря уже обо всех сразу.
В то же время, если проанализировать
опыт компаний, добившихся максимальных
результатов в этой сфере, и понять,
что лежит в основе их успеха —
исключительного на фоне большинства
других предприятий, — можно определить,
какие навыки и методы работы необходимы
для всесторонней оптимизации закупок.
Укрепляйте связь
между управлением закупками
и основными видами деятельности
Поистине невозможно
переоценить ту роль, которую играют
квалифицированные кадры в обеспечении
эффективности закупок. В большинстве
отраслей грамотное ведение коммерческих
переговоров лишь на 20—30% обусловливает
совокупный эффект экономии, которого
можно достичь в рамках оптимизации
закупок. Остальная часть затрат
снижается с помощью таких
инструментов, как управление спросом
и корректировка требований к
приобретаемым продуктам. Для овладения
этими двумя методами специалистам
по закупкам необходимо тщательно ознакомиться
с работой различных подразделений
компании, а также проанализировать
категории потребляемых ею товаров
и услуг. Кроме того, эти специалисты
должны прийти к пониманию стратегических
целей предприятия и научиться
применять свой опыт в самых разных
условиях. Осознавая все эти факторы,
ведущие компании начинают оптимизацию
закупок с того, что назначают
на ключевые должности подразделений
снабжения именно тех специалистов,
которые имеют четкое представление
об основных статьях расходов фирмы.
Например, для аэрокосмической компании
это затраты на приобретение композиционных
материалов, а для телекоммуникационного
оператора — затраты на маркетинг.
Делая упор на привлечение настоящих профессионалов,
компании повышают уровень доверия к отделу
снабжения со стороны внутренних бизнес-единиц,
а также создают условия для развития
сотрудничества между этим отделом и другими
подразделениями. Наиболее эффективные
подразделения по закупкам активно привлекают
таких профессионалов из других структурных
единиц компании. Так, отдел снабжения
может пригласить талантливого инженера-разработчика
для управления поставками электротехнических
деталей или же предложить ведущему специалисту
по ИТ разработать стратегию поиска и
приобретения новых технологий. Как показывает
наш опыт, привлечение профильных специалистов
к управлению закупками может оказаться
весьма и весьма полезным, независимо
от того, откуда придут эти специалисты.
Кроме того, лучшие
подразделения по снабжению систематически
реализуют программы развития персонала,
направленные на то, чтобы помочь специалистам
по закупкам расширить свои знания
о коммерческой деятельности и установить
профессиональные отношения с внутренними
заказчиками. Мероприятия по развитию
персонала, ориентированные на перспективных
выпускников университетов, могут
проводиться в форме «программ
ротации кадров», позволяющих ознакомиться
с различными видами деятельности предприятия.
Для сотрудников, уже давно работающих
в компании, в ряде случаев разрабатываются
специальные программы обучения.
Так, руководство крупного конгломерата
логистических компаний высказало
предположение, что взаимодействие
между центральным подразделением
по закупкам и одной из важнейших
бизнес-единиц конгломерата было затруднено
из-за отсутствия или недостатка необходимых
навыков у специалистов по снабжению.
Чтобы решить эту проблему, компания
разработала двухлетнюю программу
обучения, ориентированную на кандидатов
с высоким потенциалом. Эта программа
включала в себя теоретическую подготовку,
семинары по закупкам конкретных категорий
продуктов, а также мероприятия
по развитию профессиональных навыков,
разработанные с учетом индивидуальных
способностей сотрудников.
Кроме того, для
специалистов по закупкам, руководящих
проектами в сфере снабжения,
были установлены строгие критерии
оценки. Чтобы им соответствовать, эти
специалисты должны были хорошо знать
специфику работы функциональных подразделений,
а также обладать навыками в области
управления проектами, информационного
взаимодействия и руководящей работы.
В результате удалось
улучшить отношения между подразделением
по закупкам и указанной бизнес-единицей:
теперь ее сотрудники воспринимают специалистов
по снабжению как равных (более
того, некоторым из них предложили
занять руководящие должности в
этой бизнес-единице). Сотрудничество
между подразделением по закупкам и
внутренними клиентами конгломерата
стало гораздо более эффективным.
Ведущие компании
активно подключают специалистов по
закупкам к работе других подразделений.
Некоторые организации направляют
ключевых специалистов по закупкам для
работы в таких областях, как проектирование,
производство, маркетинг и управление
качеством. При этом все компании
стремятся к тому, чтобы между
отделом закупок и службами, отвечающими
за вышеперечисленные направления,
складывались партнерские отношения.
Для этого создаются специальные
межфункциональные группы, во главе
которых стоят специалисты по
закупкам. Каждая из этих групп специализируется
на определенной категории товаров
и услуг, а вместе они составляют
фундамент закупочной деятельности
компании. Межфункциональные группы
могут определять требования к необходимым
товарам и услугам, разрабатывать
стратегию поставок, проводить анализ
рынка и структуры поставок. Рассмотрим
конкретный пример. Следуя такому подходу,
некий крупный европейский производитель
создал более 50 межфункциональных групп,
перед которыми были поставлены следующие
задачи: выявить скрытые возможности экономии
и разработать новые стратегии снабжения.
Благодаря усилиям межфункциональных
групп, направленным на проведение исследований
и формирование «коммерческого мышления»,
компания сумела сэкономить около 100 млн
евро в течение девяти месяцев, и подобный
результат отнюдь не исключителен в своем
роде. По нашим оценкам, создание межфункциональных
групп может почти вдвое повысить эффективность
программ по сокращению затрат (см. схему).
Ставьте масштабные
цели, но начинайте с малого
Лучшие подразделения
по закупкам стремятся к тому, чтобы
изменить свою роль внутри организации.
Решение этой задачи начинается с
постановки масштабных целей. Так, сотрудники
высокоэффективных отделов закупок
гораздо чаще, чем их коллеги из
менее успешных подразделений, воспринимают
сокращение затрат как очень важный
(хотя и не единственный) шаг к
успеху компании. Лучшие специалисты
по закупкам считают свое направление
не только основой коммерческой деятельности
предприятия, но и важнейшим источником
информации о ситуации на рынке.
Несмотря на
наличие столь грандиозных целей,
ведущие подразделения по снабжению
в своих действиях весьма прагматичны.
Обычно специалисты по закупкам начинают
осознавать целесообразность такого подхода
тогда, когда директор по закупкам совместно
с главой компании и другими руководителями
высшего звена ставит масштабные
задачи по снижению затрат в рамках
всей организации и впоследствии
обеспечивает решение этих задач. Действия
руководителей могут показаться
нелогичными: стремясь сократить расходы,
они при этом готовы проводить
дорогостоящие мероприятия. Однако
важно помнить о том, что многие
подразделения по закупкам с низкой
и даже средней эффективностью вообще
не ставят перед собой подобных целей
или же идут к их достижению весьма
непоследовательно — например, не
утруждая себя тем, чтобы тщательно проанализировать
основные статьи расходов или особенности
работы конкретных бизнес-единиц. В результате
границы ответственности становятся размытыми,
а чувство значимости проводимых мероприятий
ослабевает. В конечном итоге работа отдела
закупок не обеспечивает стабильных улучшений
или же вообще не приносит никаких результатов.
Все может быть
иначе. Если директор по закупкам совместно
с другими руководителями высшего
звена ставит такие цели по оптимизации,
которые распространяются на различные
подразделения компании и охватывают
несколько продуктовых линеек, это
не только увеличивает потенциал
экономии средств, но и способствует
улучшению имиджа отдела закупок
внутри организации. Благодаря успешным
мероприятиям по сокращению затрат отдел
закупок может завоевать доверие
других бизнес-единиц. Именно по этому
пути пошел крупный европейский
производитель, о котором мы уже
говорили выше. Руководство этой компании
поставило задачу сократить затраты
на приобретение товаров на 13%. Для
ее решения был предложен хорошо
проработанный план мероприятий, предполагавший
совместную работу различных подразделений
компании. Через некоторое время
директор по закупкам обнаружил, что
отношения между отделом закупок
и другими бизнес-единицами улучшились;
кроме того, инициатива специалистов
по закупкам нашла отклик в коллективе
предприятия в целом. По мере реализации
плана по сокращению затрат также
стали очевидны преимущества более
тесного сотрудничества с поставщиками
на ранних этапах разработки и производства
продуктов. Главные инженеры компании,
которые раньше сопротивлялись введению
подобной практики, постепенно начали
ее применять. В результате уже меньше
чем через год после запуска
программы по сокращению затрат директор
по снабжению узнал, что несколько
высокопоставленных инженеров из основных
бизнес-единиц выразили желание войти
в состав новой группы по закупкам.
В одной компании
мобильной связи новый директор
по снабжению поставил масштабные цели
по оптимизации затрат. При этом
он публично взял на себя ответственность
за сокращение львиной доли затрат,
оптимизация которых была признана
возможной в рамках новой программы
реструктуризации. После того как
поставленные цели были достигнуты, подразделение
по снабжению направило усилия на
расширение своей роли внутри компании,
стремясь превратиться из простого закупщика
в полноправного партнера других
бизнес-единиц. Со временем это подразделение
приобрело такие полномочия, о
которых всего четыре года назад
не могло и мечтать, — например,
возможность участия в принятии
решений об ассортименте мобильных
телефонов, производимых компанией.
Корректируйте
работу отдела закупок в соответствии
со стратегическими целями компании
Опыт телекоммуникационной
компании, упомянутой выше, свидетельствует
о следующем: после того как подразделение
по закупкам сумеет обеспечить создание
новой стоимости и наладит
равноправное сотрудничество с другими
подразделениями предприятия, оно
сможет перейти к решению более
масштабных задач на стратегическом
уровне. Директор по закупкам и другие
руководители высшего звена должны
официально закрепить новую, возросшую
роль отдела закупок и сообщить об
этом всем подразделениям компании. Это
необходимо для того, чтобы руководители
и сотрудники бизнес-единиц понимали
и уважали обязанности специалистов
по закупкам, а также их права, связанные
с принятием решений. Конечно, в
различных компаниях рамки ответственности
подразделений по снабжению будут
неодинаковы — это будет зависеть
от стратегических целей данного
конкретного предприятия. Компания
ориентирована на обеспечение роста
за счет инноваций? Руководство отдает
на аутсорсинг ряд производственных
процессов, чтобы успешно соперничать
с конкурентами, добившимися низкого
уровня затрат? Ответы на подобные вопросы
как раз и определят те приоритеты,
в соответствии с которыми специалисты
по закупкам будут осуществлять поиск
поставщиков и управлять отношениями
с ними.
Когда компетенция
подразделения по закупкам четко
определена, директор по закупкам может
присоединиться к работе по стратегическому
планированию уже на ранних этапах,
чтобы совместно с другими
руководителями высшего звена скоординировать
приоритеты блока закупок со стратегическими
целями компании. Кроме того, накопленный
опыт в области управления закупками
может оказаться весьма полезным
в различных ситуациях. Так, благодаря
проведению масштабной программы оптимизации
закупок одна американская компания,
занимающаяся розничной торговлей,
смогла обеспечить финансирование для
осуществления комплексного плана
реструктуризации, который предусматривал
изменение внешнего вида магазинов
компании и совершенствование ее
маркетинговой политики. Другой пример:
подразделение по закупкам одной
из аэрокосмических компании сыграло
важную роль в процессе выхода одного
из дивизионов из состава компании.
При этом отдел закупок сумел
решить ряд сложных вопросов, касающихся
юридического оформления условий выхода,
и обеспечить реализацию синергетических
возможностей, открывшихся благодаря
сотрудничеству с вновь образованной
организацией как с поставщиком.