Функции и субъекты управления персоналом. Технология аттестации персонала организации

2. Технология  аттестации персонала  организации.

     Аттестация  персонала —  кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное назначение аттестации — не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника.

     Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (менеджерами) и менеджерами по персоналу (кадровыми службами):

     Таким образом, в проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Так, в США непосредственный начальник  должен не только хорошо знать своих  непосредственных подчиненных, но и  работников, занимающих в организационной  структуре должности несколькими  уровнями ниже.          Руководитель одного-двух вышестоящих уровней рассматривает выставленные оценки с учетом проявленной реакции работника, перепроверяет и утверждает их. Если результаты труда и потенциал работника превосходят стандарты, требуется еще одно утверждение на более высоком уровне.

     Эффективному  сбору информации, особенно по оценке труда, может способствовать привлечение  в качестве экспертов всех работников подразделения, в котором проходит аттестация, и работников, непосредственно  взаимодействующих с данным подразделением.

     Элементы  аттестации. С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала.

     Оценка  труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

     При проведении аттестации руководителей  имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных  подразделений организации, а также  внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует).

     Оценка  персонала позволяет изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста.

     Анализ  практики управления показывает, что  корпорации используют в большинстве  случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т. е. оценку труда и оценку качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная  форма включает два соответствующих  раздела, в каждом из которых от руководителя наряду с балльной оценкой обычно требуются развернутые обоснования. Аттестационные процедуры предусматривают  индивидуальное обсуждение итогов оценки с подчиненным, который удостоверяет это подписью, а также может  зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.

     В большинстве корпораций оценка и  аттестация организуются ежегодно, в  отдельных компаниях (особенно если они применяют упрощенные процедуры  оценки) — каждые полгода. Кроме  того, проводятся неформальные собеседования  и в промежутке между ежегодными формальными оценками обсуждаются  результаты труда и обязательного  текущего наблюдения за деятельностью  подчиненных. Если процедуры оценки труда хорошо формализованы, целесообразно  проводить оценочные мероприятия  чаще, например в конце каждой недели, месяца, квартала. Хотя эти мероприятия  не являются аттестационными, но могут  давать существенную информацию о динамике эффективности труда работников и подразделений в целом.

     Особенно  тщательно контроль осуществляется за вновь принятыми на работу и  за получившими новое назначение. Например, в компании “Макдональдс”  руководители и специалисты в  обязательном порядке должны проходить аттестацию при каждом повышении (понижении) в должности, а также через шесть месяцев с момента найма, перевода на другую должность. В “Контрол дейта” неформальная оценка для вновь принятых проводится через три месяца, для переведенных с другой должности — через 30 дней, а формальная — через полгода работы.

     Тщательный  контроль за вхождением работника в  должность призван ускорить этот процесс. Корпорация, приобретая дорогостоящий  “человеческий ресурс” или пробуя применить его в новом качестве, рассчитывает получить быструю отдачу. Жесткий контроль и оценка сильных  и слабых сторон деятельности работника  позволяют оказать ему необходимую  помощь, быстрее исправить недостатки. Одновременно проверяется правильность решения о назначении. В отношении  рядовых исполнителей, управляющих  низового звена, такой ответ, как  предполагается, должен быть получен  уже через несколько месяцев, в отношении руководителей среднего и высшего звеньев — не позднее  года. Работника, не справляющегося с  обязанностями, в короткий срок переводят  на менее ответственную работу или  увольняют. Другая цель сокращения сроков формальной оценки в этот период состоит  в навязывании работнику высоких  стандартов трудовой деятельности. Администрации  американских фирм опасаются полагаться в утверждении этих стандартов лишь на “групповые нормы” трудового поведения. Как известно, групповые взаимодействия и нормы в американских корпорациях  не являются столь же сильными и  обязательными, как в японской промышленности. Между тем, в первые месяцы социальной адаптации работника закладываются  нормы поведения и основы его  будущей деятельности. В дальнейшем привитые работнику стандарты трудовой деятельности стремятся закрепить  и поддерживать, используя уже  регулярную процедуру ежегодной  оценки.

     Этапы аттестации

     Аттестация  проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

• разработку принципов и методики проведения аттестации;
• издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);
• подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);
• подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение  аттестации:

• аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;
• аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;
• анализируются результаты;
• проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение  итогов аттестации:

• анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;
• подготовка рекомендаций по работе с персоналом;
• утверждение результатов аттестации.

Анализ  результатов аттестации

Оценка  труда:

• выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;
• выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка  персонала:

• диагностика уровня развития профессионально важных качеств;
• сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);
• выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;
• оценка перспектив эффективной деятельности;
• оценка роста;
• ротации.

Сведение  и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

• составляются сравнительные таблицы эффективности работников;
• выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);
• выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);
• готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение  собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.  
 
 
 
 

Заключение 

     Для отражение целевой направленности важной сферы управления, в данной работе рассматриваются функции управления персоналом. Функции управления персоналом представляют собой основные направления этого рода деятельности, ориентированные на удовлетворение определенных потребностей на предприятии. Перечисленные функции (планирование персонала, маркетинг персонала, подбор, оценка и развитие персонала, управление конфликтами, мотивация персонала и др.) дают представление о содержании управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности и о предмете науки «управление персоналом».

     Функции управления персоналом осуществляются его субъектами – должностными лицами и организациями, непосредственно  занятыми этой деятельностью. Субъектами управления персоналом являются: руководители всех уровней; службы персонала (отделы кадров); органы трудовых коллективов: советы трудовых коллективов, кружки качества, профсоюзы, женские организации, ветеранов  и т.п., действующие на предприятии. К внешним регулятором деятельности по управлению персоналом относятся: государство  и прежде всего те его органы, которые принимают законы, регулируют сферу трудовых отношений; ассоциации предпринимателей, вырабатывающие рекомендации в области управления, в том  числе управления персоналом; организации, занимающиеся вопросами труда, в  первую очередь, профсоюзы, собственники предприятий (как частные лица, так  и ассоциации), нередко устанавливающие  особые правила в области управления персоналом. 
 
 
 
 

     Список  литературы 

1. Бельская Е.Г. Управление персоналом: технологии и методы – М.: ГУУ, 2002
2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом. – Минск: Современная школа, 2008.
3. Бычкова А.Ф. Управление персоналом – Пенза: Пензинский гос. университет, 2005.
4. Карякин А.М. Управление персоналом. – Иваново: Иваноский гос университет, 2005.
5. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом. – М.: Экзамен, 2005.
6. Макарова И.И. Управление персоналом. Наглядные учебно-методические материалы. – М.: ИППЭ им. А.С. Грибоедова, 2006.
7. Стаут Л.У. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Добрая книга, 2005.