Исследование конкурентной среды торгового предприятия

Конкурентоспособность торговой организации характеризуется как  комплексная качественная  характеристика функционирования торговой организации в конкретных условиях современных рыночных отношений. Важнейшей составляющей этой характеристики  является система конкурентных преимуществ торговой организации, базирующихся на её внутренних ресурсах, которые в своем единстве составляют «потенциал торговой организации».

При этом в качестве основных характеристик потенциала торговой организации выделяются имеющиеся  у торговой организации возможности: наличие современной технологии, оборудования, подготовленного персонала, совокупность необходимых ресурсов (товарно-материальных, финансовых, инновационных и др.), обеспечивающих функционирование и стратегическое развитие организации в условиях конкуренции.     

Обеспечение конкурентоспособности  в своем функционировании использует комплекс средств стратегического менеджмента, инновационного менеджмента, управления операциями и управления персоналом. Конкурентоспособность является концентрированным проявлением превосходства над конкурентами в финансово-экономической, торгово-технологической, информационно-маркетинговой, кадрово-ресурсной, инновационно-стратегической сферах деятельности торговой организации, которое можно измерить системой показателей.

Чем "эффективней" ведет  свою деятельность (по показателю выручка/затраты) участник рынка, тем он конкурентоспособнее. Ни полезность, ни качество продукции  не имеют прямой связи с конкурентоспособностью. Очевидно, что в создании конкурентного преимущества роль учета активов велика.

В качестве ограничений проявления конкурентоспособности  могут выступать финансовые условия рынка, при этом они могут рассматриваться и как элемент конкурентоспособности, а также организация рекламы и расходы на нее, социальные и технологические нормы.

Исследование позволило  сформулировать следующее определение  понятию «конкурентоспособность».Конкурентоспособность - способность субъекта торговли выдержать  сравнение с аналогичными субъектами торговли - конкурентами и наличие  определенных конкурентных преимуществ  перед ними в заданных условиях и  определенный период времени, под воздействием различных внутренних и внешних  факторов. Причем под  конкурентными преимуществами понимаются «эффективность» деятельности,  активы и другие достоинства торгового предприятия, дающие ему эти преимущества над конкурентами.

Процесс формирования и обеспечения конкурентоспособности включает следующие составные элементы: 

- маркетинговый анализ  конкурентной среды; 

- позиционирование торговой  организации; 

- оценка и формирование  конкурентоспособного потенциала  торговой организации; 

- операционный менеджмент (реализация конкурентной стратегии  в инновационном режиме); 

- интерактивный маркетинг:  персонал, процессы обслуживания, физическая среда обслуживания; 

- разработка и выбор  конкурентной стратегии; 

- мониторинг конкурентной  среды; 

- бенчмаркинг: сравнительный  анализ деятельности торговой  организации и основных конкурентов; 

- обеспечение необходимого  для поддержания конкурентных  преимуществ соотношения нововведений и стабилизационных мероприятий.

Отличительной особенностью этого процесса является, во-первых, выделение товара как ключевого фактора, с которым связаны проблемы ценовой конкуренции, что требует соответствующей стратегии товарного ассортимента; во-вторых, применение инструментария интерактивного маркетинга.

На наш взгляд, в качестве ключевого фактора следует выделять не товар, а поведение потребителя. При этом охарактеризовать поведение  потребителя можно по структуре  чека, а затем по полученным результатам  разрабатывать товарный ассортимент. По структуре чека может быть оценена  «работа» торговых площадей, эффективность  мерчандайзинга, ассортимент и ценовая  политика, выделены группы покупателей  и анализ покупательских корзин (состав чеков различных групп покупателей). Кроме того, именно по чекам можно  оценить наиболее часто встречающиеся  позиции в чеках (наиболее крупные  чеки, чеки различных групп покупателей, чеки в какое-либо время суток), выделить совместно покупаемые товары.

Для адаптации деятельности торгового предприятия к особенностям спроса необходимо формировать  товарные категории, исходя из мотивации потребителя. Все товары одной категории удовлетворяют одну и ту же потребность, а индивидуальные предпочтения покупателей направлены на брэнды  и разновидности товаров. При таком подходе к группировке товарных категорий, розничный торговец получает возможность удовлетворять потребности индивидуального потребителя, быстрее реагирует на изменения вкусов и желаний, а существующие связи  между товарами одной категории представляют наиболее благоприятные возможности для эффективного управления.

Продавец, который по-настоящему разбирается в реакции потребителей на разнообразные характеристики товара, рекламные аргументы цены и т.п., будет обладать большим преимуществом  перед конкурентами. На решение покупателя при выборе товара большое влияние  оказывают факторы социального, личного, культурного, психологического  и финансового характера. В большинстве случаев это те факторы, которые со стороны продавца не поддаются контролю, но их непременно следует учитывать.

Эффективность управления торговыми  сетями, в том числе и ассортиментом, непосредственно связана с умением  договориться с лучшими поставщиками и производителями, четким выделением своих целевых групп потребителей, выбором наиболее востребованного  потребителями формата и товарных групп, оптимальным подбором системы  показателей для анализа экономической  эффективности категорий и внедрением алгоритмов принятия решений на ее основе, предложением потребителям такого выбора товаров, который наилучшим  образом удовлетворит их постоянно  изменяющиеся потребности.

В секторе розничной торговли с начала 2000-х гг. происходит стремительное  изменение конкурентной ситуации, связанное  с вторжением на российский рынок  глобальных сетевых операторов. Отечественным  операторам приходится интенсивно мобилизовыватьресурсы  и вырабатывать новые деловые  стратегии для поддержания конкурентоспособности. При этом они демонстрируют высокие  способности к структурному и  институциональному изоморфизму, заимствуя  организационные формы и технологии продаж у глобальных ритейлеров до того, как они утвердились на российском рынке.

В современных рыночных условиях, которые характеризуются наличием конкуренции среди участников рынка, достаточно уведомленных и разборчивых потребителей, завоевание конкурентоспособности в торговле имеет все большее значение и становится важнейшим фактором успеха.

 

Анализируя ситуацию в  сфере торговли, можно смело утверждать, что на данный момент времени конкуренция  здесь развита в достаточно неплохой степени. В первую очередь это  объясняется особенностями отрасли. Здесь наряду с малыми предприятиями (небольшие магазины, киоски) имеются  предприятия достаточно крупные (гипермаркеты, оптовая торговля). То есть количество конкурентов достаточно велико. И  у каждого из них имеются свои преимущества: географические, ценовые, качественные. При этом заметно, что  количество предприятий торговли увеличивается  с каждым годом. Это вполне понятно, ведь открытие подобного предприятия  требует меньших затрат времени  и день, чем какое либо высокотехнологичное  производство. Увеличение числа предприятий  приводит к усилению конкуренции. Именно поэтому мы все чаще замечаем, что  предприятия начинают вести продуманную  маркетинговую политику, пытаясь  покорить клиента. Никого уже не удивишь  рекламой на каждом шагу, различными системами  скидок, быстрым и качественным обслуживанием.

В условиях достаточно жесткой  конкуренции малым предприятиям выжить, конечно, гораздо сложнее. Это  объясняется в первую очередь  тем, что они не могут позволить  себе больших затрат на организацию  маркетинга и менеджмента в своей  организации, на рекламу, не могут настолько  дифференцировать предлагаемые товары и услуги, чтобы завоевать достаточно большое количество покупателей, ведь у каждого свои вкусы и предпочтения.

В связи с этим неудивительно, что в последнее время широкое  развитие крупные торговые объекты, которые в своей массе берут  за основу принцип самообслуживания.

Во времена советской  торговли основными магазинами самообслуживания были внушительного размера универсамы. У обывателя и работников торговли самообслуживание ассоциировалось с большими торговыми площадями. Считалось, что только на таких площадях можно разместить торговое оборудование без ущерба для удобства посетителей.

С начала рыночных преобразований большое число магазинов самообслуживания сменило режим торговли на обычный, прилавочный. Этому способствовало несколько факторов, в числе которых  заметно снизившийся ассортимент  и возросший ущерб от хищения  товара.

Что же изменилось спустя десятилетие? Почему так возрос интерес к самообслуживанию? Причины очевидны. Прежде всего, постоянно  возрастающая покупательная способность  населения вкупе с расширяющимся  ассортиментом требует увеличения пропускной способности магазина. Усиливающаяся  конкуренция диктует расширение ассортимента продаваемого товара и  снижение его цены. Поставленная задача выполнима только путем перевода магазина на режим самообслуживания.

С введением самообслуживания рациональнее используется торговая площадь. Увеличивается площадь выкладки товара, соответственно, возрастает ассортимент. У потребителя появляется возможность  доступа к товару, так называемая лояльность покупателя. Рост товарооборота  обеспечивают и незапланированные  покупки, которые достигают в  общем объеме продаж до 30%.

Администрация, в свою очередь, получает возможность влиять на структуру  покупки: более эффективно использовать кассовые зоны, регулировать импульсные покупки. Внедрение современных  форм компьютерного учета позволяет  оперативно реагировать на спрос. К  тому же, количество персонала в  таком магазине меньше на треть. Что  касается хищений, то, как правило, при  эффективных профилактических мерах  администрации составляют незначительную часть.

2. Методические основы исследования  конкурентной среды торгового  предприятия.

2.1.Методика оценки силы конкурентов.

 

Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов  – важный этап проведения исследований конкурентной среды на рынке. Без  углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта. Как правило, конкурентов изучают в такой последовательности:

1. этап. Классификация и выявление основных конкурентов.
2. этап. Анализ показателей деятельности конкурентов; выявление сильных и слабых сторон деятельности каждого.
3. этап. Сравнительный анализ конкурентов: составление листа оценки конкурентоспособности фирмы относительно основных конкурентов; «Многоугольник конкурентоспособности».
4. этап. Выбор стратегии фирмы в конкурентной борьбе.

1 этап осуществляется в рамках общей системы сбора и обработки информации, действующей на фирме. Типовое содержание сведений о фирме оформляется в виде “Справки на фирму”, включающей различные разделы, которые размещаются в определенной последовательности и дают наиболее полное представление о её производственно-сбытовой деятельности, организационной структуре, финансовом положении, реноме и престиже (приложение 1).

Выявленные фирмы-конкуренты объединяются в группы, как правило, на основе одного из двух подходов:

1. По товарному принципу: цель - сгруппировать конкурирующие фирмы в соответствии с типом потребностей, которые удовлетворяет товар.

При этом выделяются следующие  основные группы конкурентов:

- фирмы, производящие  и реализующие абсолютно аналогичный  товар;

- фирмы, предлагающие  аналогичный товар, но других  сортов и марок;

- фирмы, выпускающие товары-заменители (масло-маргарин);

2. По типу используемой  стратегии: цель выявить, в рамках какой стратегии конкуренты предпочитают работать в данный период. Это необходимо по той причине, что для большинства фирм переход от одного типа стратегии к другому весьма затруднен.При этом выделяются следующие основные группы конкурентов:

- те, кто работает в  рамках стратегии низких издержек  производства, а значит, осуществляет  экспансию на рынках и имеет  потенциальную возможность проводить  гибкую ценовую политику.

- те, кто использует стратегию  дифференциации, и, следовательно,  может вытеснить на рынке “старые”  товары “новыми”, улучшенными, модифицированными,  более полно удовлетворяющими  потребности покупателей.

- те, кто использует стратегию  диверсификации своей деятельности.

2 этап осуществляется  на базе ключевых показателей,  характеризующих деятельность  конкурентов.  Задача этапа: изучить специфику маркетинговой и коммерческой работы конкурентов при параллельном сравнении с возможностями и особенностями собственной фирмы.