Эффективность труда

ЭФФЕКТИВНОСТЬ ТРУДА — достижение в результате трудового процесса запланированной цели труда (в се соответствующем материальном и ином выражении). Эффективность труда является интегративным показателем. Она определяется продуктивностью труда и его надежностью. С учетом цели и факторов эффективности труда можно получить полную его психологическую характеристику. Эффективность труда учителя средней школы, преподавателя вуза измеряется не только усвоением учащимися определенного учебного материала, но и степенью достижений целей воспитания их как личностей.

Эффективность труда. Понятие эффективности  труда

Показатель  производительности труда не отражает всего спектра продуктивности и  результативности труда, в частности  он не учитывает качество труда и, кроме того, необходимость рационального  использования трудовых ресурсов. Близким  по значению к понятию "производительность труда", но более широким по содержанию является понятие "эффективность  труда". Эффективность труда выражает степень результативности труда  при наименьших трудовых затратах. Эффективность труда в отличие  от производительности труда выражает не только количественные, но и качественные результаты труда. Другим важным достоинством показателя эффективности труда  является отражение в нем экономии трудовых ресурсов.   

 Эффективность  труда будет тем выше, чем выше  производительность труда и чем  меньше затраты труда при необходимом  качестве работы. Для предпринимателя  важно не только то, каким был  уровень выработки работника  в единицу времени, но и то, какими трудовыми затратами это  было обеспечено. Трудовые затраты  измеряются численностью работников  и затратами на оплату труда.  И то, и другое может измеряться  временем работы. Поэтому при  анализе эффективность труда  рассматривается как затраты  труда в единицу времени, но  не просто времени, а с учетом  его структуры.   

 Таким  образом, эффективность труда  характеризует уровень использования  трудовых ресурсов с учетом  выработки, затраченного времени  и качества работы, а также  затрат труда в расчете на  одного работника. Эффективность  труда характеризует баланс социальной  и экономической эффективности  через призму трудовых отношений  на основе принципа экономного  расходования рабочей силы. 
Показатель эффективности труда следует отличать от показателя эффективности предприятия (производства). При определении эффективности предприятия учитываются все затраты: материальные, трудовые и финансовые. Поэтому эффективность труда, учитывающую только трудовые ресурсы, можно рассматривать как частный показатель эффективности предприятия.   

 Признавая  важность показателя эффективности  труда, специалисты, однако, еще  не пришли к единому мнению  о методике расчета показателя. Считается, что наряду с основным, обобщающим показателем эффективности  труда могут рассчитываться отдельные,  частные показатели. Так, для расчета  основного, обобщающего показателя  эффективности труда Э предлагается формула   

 Э  = О / Ч х К,

где О — объем работы в единицу времени; Ч — численность работников; К — показатель качества труда.    

 Дополнительными  частными показателями эффективности  труда могут быть:

1. производительность труда и ее изменения;
2. доля изменения выработки за счет изменения интенсивного показателя — производительности труда;
3. качество работы;
4. квалификация работника;
5. затраты живого труда на полученную прибыль;
6. экономия живого труда;
7. экономия средств на заработную плату;
8. рациональное использование рабочего времени.

    При расчете эффективности  труда идеальной была бы такая  методика, которая позволяла бы обеспечить:

• связь работы предприятия с общественными ценностями;
• стимулирующее воздействие на работника;
• соизмеримость общего и частных показателей эффективности труда;
• связь между количеством и качеством труда.

Повышение производительности и эффективности труда. 
В процессе общественного производства труд разделен в пространстве и во времени. Поэтому на каждом отдельном предприятии совокупные затраты труда на единицу продукции выступают как затраты прошлого труда, овеществленные в средствах производства, включаемые в текущие затраты (себестоимость) в виде материальных затрат и амортизации; как затраты живого труда,-включаемые в текущие издержки производства в форме заработной платы и отчислений на социальное страхование, и др. 
Повышение производительности труда, по методологии К. Маркса, означает экономию живого и овеществленного труда на единицу потребительной стоимости. При этом доля живого труда уменьшается, а доля прошлого труда увеличивается, но увеличивается таким образом, что общая сумма труда, заключающаяся в товаре, уменьшается. Иначе говоря, чем больше основного капитала превращает работник в течение определенного времени в продукт, тем выше его производительность труда. 
В практике управления экономикой этот подход используется для оценки экономической эффективности производства (издержек производства, рентабельности, динамики совокупных затрат на единицу полезного эффекта). 
Рост производительности труда может вести к снижению всех видов затрат. Но возможно, что трудоемкость, материалоемкость и фондоемкость продукции будут изменяться в различных направлениях. Реальна и такая ситуация, когда за определенный период времени увеличивается совокупный объем капитала, а численность рабочей силы возрастает быстрее, при этом производительность труда будет падать, так как сокращается фондовооруженность труда каждого работника. Однако при всех условиях производительность труда остается итоговым, результативным показателем производственной деятельности, характеризующим эффективность и уровень интенсификации производства. Это интегральный показатель эффективности живого труда, вооруженного конкретными средствами производства и определенным образом организованного в пространстве и во времени. В отношении прошлого труда правильнее говорить об экономии материальных ресурсов и лучшем использовании средств труда (основного капитала) на основе показателей материалоемкости, фондоотдачи и фондоемкости. Однако только живой труд обладает производительной силой и только конкретный труд создаст потребительную стоимость. Труд, овеществленный в средствах производства, пассивно переходит из одной потребительной стоимости в другую, хотя его экономия имеет большое значение для роста производительности труда в масштабе всего общества.

Управление  эффективностью труда: как достичь  результатов  

Управление  эффективностью труда в организации  это процесс, в результате которого стратегия компании достигается  как совокупность результатов деятельности всех сотрудников компании.

Создание  эффективной системы управления производительностью требует времени, денег и значительных усилий. Она  должна учитывать этап развития компании. Все сотрудники должны знать, что  от них ожидает компания, что есть хороший результат их деятельности. Однако система должна быть максимально  простой, прозрачной и доступной  для понимания и исполнения. Меньше бюрократии, больше гибкости.

С точки  зрения политики управления эффективностью, компании обычно придерживаются либо политики кнута, либо пряника, то есть совмещают методы жесткой оценки (стимулирования) и развития (мотивирования) сотрудников. Исследование, проведенное  Хей Групп (Hay Group) и Henley Management College показало, что многие организации чаще используют жесткие методы оценки, чем мотивацию на развитие. Однако те компании, которые совмещают обе методики и избегают экстремальных проявлений одного либо другого подхода демонстрируют большую успешность и эффективность труда.

Обзор показал, что фирмы со средними показателями продуктивности обычно призывают своих  менеджеров уделять особое внимание простым количественным показателям  эффективности, таким как прибыль, рост, прирост. Однако самые эффективные  компании создали такую систему  управления эффективностью, которая  принимает во внимание более глубокую методику, учитывающую командную  работу, долгосрочные стимулы, заботу о человеческом капитале в компании, управление талантами, учет лояльности потребителей.

Angela Baron из the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) считает, что в нынешних условиях баланс между оценкой и развитием существенен. «В наше время намного сложнее, чем в прошлом, просто измерить результат труда, так как даже в течение года суть работы сотрудника может измениться, так как мир меняется с большой скоростью». Наиболее успешные процессы сейчас основаны на быстром обучении и развитии.

Мотивируют  ли деньги людей на создание лучшего  результата? Не обязательно. Многие организации  ассоциируют управление эффективностью труда с оплатой по результату. Конечно, оплата по результату – это  важный элемент мотивации сотрудников  и возможность показать сотруднику, какие результаты и компетенции  важны для компании, что следует  развивать.

Однако  оплата по результату может приводить  к проблемам. Она может демотивировать сотрудников, так как основывается преимущественно на субъективной оценке результата. Индивидуальная оценка труда может подорвать командную работу. Жестко привязывая оплату к личному результату сотрудника, компания может вызывать в нем стремление скрывать часть правды о его работе, которая может быть критична для компании.

Эксперты  доказывают, что ключом к успеху в управлении результативностью  является убеждение всех сотрудников  в том, что они являются собственниками процессов, в которых участвуют. Менеджеры должны не просто говорить об этом подчиненным, но и на деле демонстрировать  им это. Линейные менеджеры должны знать, что улучшение процесса зависит  от улучшения компетенций их подчиненных, а обычные сотрудники должны знать, что процесс работы ценен тем, что он дает им возможность учиться  и развиваться.

Monica Franco, исследователь центра оценки эффективности бизнеса (Cranfield School of Management) убеждена, что ощущение собственника процесса достигается вовлечением сотрудников в разработку, внедрение, обзор и обновление всей системы управления результативностью труда. Организации должны быть открыты  к предложениям своих сотрудников, так как именно они обладают большей информацией о том, как их результат можно измерить. Необходимо также создать такую атмосферу в коллективе, которая мотивирует сотрудников к доверию, участию, командной работе.

Разработка стратегии и тактики  управления персоналом.

Многие кадровые руководители не понимают важности и  практических последствий наличия/отсутствия стратегии управления людьми как  важной составляющей общей стратегии  компании, и тем более не владеют  способами ее разработки. Стратегическое управление как инструмент взаимодействия с внешней и внутренней средой в большинстве российских компаний подменяется традиционным планированием  производственной деятельности. Большинство  же линейных и функциональных менеджеров имеют слабые представления или  не знают вовсе о кадровой стратегии.

Разработка стратегии  управления персоналом обеспечивает логику, четкость и исполнение конкретных мероприятий, является условием эффективной деятельности менеджера по персоналу.

Алгоритм разработки стратегии управления персоналом успешных менеджеров включает в себя следующие  действия:

1. Анализ места и роли человеческих ресурсов и кадровой службы в достижении миссии и стратегии компании (формирование управленческого видения).
2. Разработка миссии и стратегии службы управления персоналом (конкретизация управленческого видения).
3. Формализация стратегий в виде дерева целей и целевых программ деятельности по каждому функциональному направлению – подбору, оценке, развитию и стимулированию персонала – с указанием конкретных целей, задач, мероприятий, исполнителей, сроков, ресурсов и т.п.

Главная задача менеджера  по персоналу – содействие достижению стратегических планов высшего руководства. Это содействие заключается в  участии в стратегическом управлении компанией как в качестве участника  разработки стратегии, так и в  качестве внутреннего консультанта осуществляющего мониторинг состояния  человеческих ресурсов и владеющего технологией работы с людьми.

Строгая логическая последовательность построения действий по работе с персоналом, безусловно, и ускоряет достижение стратегических целей бизнеса и уменьшает  энергетические, временные и прочие издержки кадровиков. Кроме того, включение  кадровой службы в число подразделений, обеспечивающих стратегическое развитие бизнеса, значительно повышает ее авторитет. Связь хорошо сформулированной стратегии  и положительных последствий  для самого кадрового руководителя очевидна – сотрудникам более  ясна будет кадровая политика и уже  одно это повысит, с одной стороны, авторитет менеджера, а, с другой – управляемость компании. Немаловажно  и то, что и высшее руководство  компании оценит сам факт разработки стратегии как знак «топовых» возможностей кадровика. Таким образом, выбор между спонтанным построением кадровой политики (пусть даже и основанным на хорошей теоретической базе) и ее привязки к стратегии компании должен быть сделан в пользу последнего.

Разрабатывать стратегию  – значит определять пути и способы  управления человеческими ресурсами  для достижения стратегических целей  компании. Характерным чертами успешных менеджеров является то, что, во-первых, они пытаются сформулировать стратегию, во-вторых, их стратегии основаны на управлении изменениями и предупреждении изменений (упреждение), в-третьих, им присуща  выраженная готовность к коррективам.

В грамотно разработанной  стратегии органично соединяются  настоящее и будущее компании. Оценивая и распределяя персонал по ячейкам матрицы «Желания»  и «Возможности» менеджер одновременно решает задачу развития профессионального  потенциала сотрудников в соответствии с перспективами развития компании.

Эффективность определения  стратегии и тактики определяется степенью сформированности следующих компонентов управленческого мышления руководителя: рабочей концепции (как совокупности конструктивных принципов), модели (как идеального образа действий), философии (как набора представлений), методологии (как системы методов анализа и преобразования).

В этой плоскости  огромную роль играют ценностные ориентации менеджеров. Человек для организации  или организация для человека? Работники хотят и могут работать или не хотят и не могут? Практические последствия очевидны: оценка персонала  с позиций теории «У» будет  мотивировать и поддерживать сотрудников. С позиций теории «Х» – напрягать и карать. Обучение с позиций теории «Х» чаще всего ограничивается узко профессиональной (производственной) подготовкой - научить тем профессиональным умениям, которые необходимы для выполнения конкретных производственных должностных задач, но не тому, что будет содействовать перспективному развитию бизнеса.