Шпаргалка по "Экономике организации"

Основные типы производств:

          единичное производство       до 500

          мелкосерийное производство   от 500   до 5000

          серийное производство        от 5000  до 25000

          крупносерийное производство  от 25000 до 50000

          массовое производство        от 50000 и более 

Единичное или проектное  производство (примеры: производство корабля, (уникального) дома, моста, программного продукта и т.д.) характеризуется  широким ассортиментом продукции  и малым объемом выпуска одинаковых изделий, зачастую не повторяющихся. Особенности  этого типа производства заключаются  в том, что рабочие места не имеют глубокой специализации, применяются  универсальное оборудование и технологическая  оснастка, большая часть рабочих  имеет высокую квалификацию, значительный объем ручных сборочных и доводочных операций, здесь высокая трудоемкость изделий и длительный производственный цикл их изготовления, значительный объем  незавершенного производства.

Разнообразная номенклатура делает единичное производство более  мобильным и приспособленным  к условиям колебания спроса на готовую  продукцию.

Серийное производство характеризуется изготовлением  ограниченной номенклатуры продукции  партиями (сериями), повторяющимися через  определенные промежутки времени. В  зависимости от размера серии  различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производства. Особенности  организации серийного производства заключаются в том, что удается  специализировать рабочие места  для выполнения нескольких подобных технологических операций, наряду с  универсальным применять специальное  оборудование и технологическую  оснастку, широко применять труд рабочих  средней квалификации, эффективно использовать оборудование и производственные площади, снизить, по сравнению с единичным  производством, расходы на заработную плату.

Серийное производство характерно для выпуска продукции  установившегося типа, например, металлорежущих станков, насосов, компрессоров и другого  широко применяемого оборудования.

Массовое производство (примеры: производство пачек сока, штанов, шурупов и т.д.)

серийное и мелкосерийное  производство (примеры: производство опор горнолыжной трассы, самолётов и  т.д.) характеризуется изготовлением  ограниченной номенклатуры однородной продукции в больших количествах  в течение относительно продолжительного периода времени. Массовое производство - высшая форма специализации производства, позволяющая сосредоточивать на предприятии выпуск одного или нескольких типов одноименных изделий. Непременным  условием массового производства является высокий уровень стандартизации и унификации при конструировании  деталей, узлов и агрегатов.

Особенности организации  массового производства заключаются  в том, что можно специализировать рабочие места на выполнении одной  постоянно закрепленной операции, применять  специальное оборудование и технологическую  оснастку, иметь высокий уровень  механизации и автоматизации  производства, применять труд рабочих  невысокой квалификации. Массовое производство обеспечивает наиболее полное использование  оборудования, высокий уровень производительности труда, самую низкую себестоимость  изготовления продукции по сравнению  с серийным и тем более единичным  производством. Этот тип производства экономически целесообразен при достаточно большом объеме выпуска продукции, поэтому необходимым условием массового производства является наличие устойчивого и значительного спроса на продукцию.

Хотя и типы производства в реальности отчасти менее чётко  разделены, такое деление позволяет  чётче представлять себе производственные процессы предприятий и выбирать нужные орг.структуры.

24. Линейные, матричные  структуры. 

Управление в  линейных структурах осуществляется линейными (ЛР) и функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем объектам и по всем функциям управления, несет  всю полноту ответственности  за результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия, начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или  несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции  управления в части объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный инженер, главный  механик и т. п.).

Поскольку  в любой  линейной структуре выделяется единоличный  руководитель, то  в основе создания линейной структуры лежит принцип  единоначалия.  В соответствии с  принципом единоначалия каждый сотрудник  организации имеет только одного непосредственного руководителя. Традиционно  линейная оргструктура понимается как  иерархия должностей, в которой высший руководитель организации связан с  каждым из нижестоящих сотрудников  единственной цепочкой подчинения, проходящей через соответствующие промежуточные  уровни управления

Принцип единоначалия может трактоваться более широко: предоставление одному лицу полноты  полномочий и ответственности для  решения конкретной задачи или  набора типовых заданий.

Теоретическая разработка принципа единоначалия была начата французом  Анри Файолем в начале двадцатого века в рамках так называемой школы  административного управления.

Не более чем  некоторой вариацией линейной оргструктуры является так называемая линейно-штабная  организационная структура, в которой  присутствуют должности и подразделения, осуществляющие поддержку принятия управленческих решений. Штабные структуры  создаются в следующих случаях:

ликвидация последствий  стихийных бедствий, аварий, катастроф;

освоение новой  продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

решение внезапно возникшей  неординарной задачи.

Необходимо отметить, что да практически любая организационная  структура современного предприятия  может быть охарактеризована как  линейная или линейно-штабная.

Матричная организационная  структура предприятия базируется на принципе множественного (чаще всего, двойного) подчинения. С этой точки  зрения она является противоположностью линейной оргструктуры, базирующейся на единоначалии.

В то же время, на практике в современной  крупной компании одновременно практикуется как множественное  подчинение, так и еединачалие. Поэтому, строго говоря, более правильно писать о матричном взаимодействии в  рамках организационной структуры.

Матричная или проектная  организационная структура накладывается  на линейную, и не устраняет ни ее, ни принцип единоначалия как основу стабильности существования организации.

Матричные структуры  весьма многообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Организационная  структура аппарата управления - форма  разделения труда по управлению производством. Каждое подразделение и должность  создаются для выполнения определенного  набора функций управления или работ. Для выполнения функций подразделения  их должностные лица наделяются определенными  правами на распоряжения ресурсами  и несут ответственность за выполнение закрепленных за подразделением функций.

Существует практика выделять "сильную", "слабую" и сбалансированную матричную структуры. На самом деле, "слабая матрица" по факту аналогична функциональной структуре, а "сильная матрица" - проектной структуре. Только "сбалансированная матрица" полностью соответствует  принципу множественного подчинения.

МЕТОДЫ

Для выбора типа организационной  структуры управления використовуютьтаки основных метода: 1) Метод аналогий - состоит в применении организационных  форм, которые оправдали себя в  организациях со сходными организационными характеристиками (средой, стратегией, технологией, размерами) в отношении  организации, проектируется, 2) Экспертно- аналитический метод - заключается  в обследовании и аналитическом  изучении организации квалифицированными специалистами-экспертами, которые  и разрабатывают соответствующую  организационную структуру управления, 3) Метод структуризации целей - предусматривает  разработку системы целей организации, включая их количественное и качественное формулирование и последующий анализ базовых организационных структур с точки зрения их соответствия системе  целей, 4) Метод организационного моделирования - базируется на разработке различных  вариантов возможных организационных  структур для конкретных объектов управления с последующим их сравнением (сопоставлением) и оценкой по определенным критериям. Критериями эффективности при сопоставлении  различных вариантов организационных  структур служат возможности полнейшего достижения целей организации при  относительно низких затратах на ее функционирование.

25. Методы выбора  структур и оценка их эффективности.

Она сочетается в  себе как технологические, экономические, информационные, административно-организационные  взаимодействия, которые поддаются  непосредственному анализу и  рациональному проектированию, так  и социально-психилогические характеристики и связи.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по чётко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором  методы проектирования играют вспомогательную  роль при рассмотрении, оценки и  принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов  организационных решений.

Существуют взаимодополняющие  методы:

• Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Использование метода аналогий основано на двух взаимодополняющих  подходах. Первый из них заключается  в выявлении для каждого типа производственно- хозяйственных организаций  и для различных отраслей значений и тенденций изменения главных  организационных характеристик  и соответствующих им организационных  форм и механизмов управления. Второй подход представляет типизацию наиболее общих принципиальных решений о  характере и взаимоотношений  звеньев аппарата управления и отдельных  должностей в чётко определённых условиях работы организаций данного  типа в конкретных отраслях, а также  разработку отдельных нормативных  характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений  является средством повышения общего уровня организации управления производством. Типовые организационные решения  должны быть, во-первых, вариантными, а  не однозначными, во-вторых, пересматриваемыми  и корректируемыми с регулярной периодичностью и, допускающими отклонения в случаях, когда условия работы организации отливаются  от чётко  сформулированных условий, для которых  рекомендуется соответствующая  типовая форма организационной  структуры управления.

• Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников для того, чтобы выявить специфические особенности, проблемы, в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщение и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления. Сюда относится и проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами.

К экспертным методам  следует отнести также разработку и применения научных принципов  формирования организационных структур управления. Принципы формирования организационных  структур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (например, единоначалия или коллективного  руководства, специализации). Примеры  формирования организационных структур управления: построение организационной  структуры исходя из системы целей, отделение стратегических и координационных  функций от оперативного управления, сочетание функционального и  программно-целевого управления и целый  ряд других.

Особое место  среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных  описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации. Этому предшествует разработка вариантов  организационных решений, направленных на устранение выявленных организационных  проблем, отвечающих научным принципам  и передовому опыту организации  управления, а также требуемому уровню количественно-качественных критериев  оценки эффективности организационных  структур.

• Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы:

1. Разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности исходя из конечных результатов;

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;
3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которые устанавливается ответственность; права, которыми наделяется для достижения результатов (согласовать, подтверждать, контролировать).