Содержание процессов руководства и лидерства

    Модель  позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в  организации или группе ситуацией. Модель также подсказывает путь изменения  ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя. Как действовать лидеру по изменению ситуации?

1. Постараться изменить отношения с подчиненными.

1. Больше (или меньше) тратить свое неформальное время на общение с подчиненными.
2. Подобрать нужных себе людей в команду (изменить состав подчиненных).
3. Подобрать наставников тем, в ком лидер не уверен.
4. Поднять мораль у подчиненных, добившись осязаемых результатов, изменить контракт.

2. Изменить координацию работы и технологию решения задач.

В случае желания иметь менее структурированную  работу:

1. Взять на себя трудное и необычное задание, менее формальное.
2. Передать часть операции подготовки решений подчиненным.
3. Чаще пользоваться методом "мозгового штурма" в принятии сложных 
   решений.

В случае желания иметь более структурированную  работу:

4. Заручиться инструкциями вышестоящего руководства.
5. Разделить работу на мелкие части и этапы.
6. Внедрить методики принятия типовых решений.

3. Попробовать изменить должностные полномочия в организации.

В сторону  повышения:

1. Используя всю имеющуюся власть, показать подчиненным, кто есть кто
2. Обеспечить получение информации подчиненными только через руко 
   водителя.
3. Сидеть в отдельном кабинете, сделать ремонт, сменить мебель, иметь секретаря.

В сторону  понижения:

4. Призвать подчиненных к участию в управлении.
5. Делегировать часть власти заместителям и помощникам.
6. Чаще советоваться с подчиненными при принятии решений.

    Модель  лидерского поведения  Тавненбаумя-Шмидта. В соответствии с данной моделью лидер выбирает только один из семи возможных образцов поведения в зависимости от воздействия на отношения лидерства трех факторов: самого лидера, его последователей и создавшейся ситуации.

    Демократ  полагает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, и что люди в основном обладают способностью к самоуправлению и  творческой работе в условиях правильной мотивации (теория "У"). Автократ считает, что власть дается его позицией в группе и что люди внутренне ленивы и на них трудно полагаться (теория "X"). В первом случае имеется возможность участия в управлении, во втором — цели, средства и политику определяет только лидер. Однако, по мнению авторов модели, между этими двумя крайностями существуют еще пять промежуточных лидерских стилей.

    Последующее развитие данной модели столкнулось  с трудностями в учете всех возможных взаимодействий между  лидером, последователями и ситуацией при установлении причинно-следственных связей в отношениях лидерства. Так, развитие процессов интернационализации в бизнесе и резкое увеличение числа участников этих процессов сломало традиционные представления об управлении и сделало переход к отношениям лидерства еще более трудным.

    Модель  ситуационного лидерства  Херсея и Блин шар». Одним из ключевых факторов лидерства модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способностей и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие:

профессиональная  зрелость: знания, умения и навыки, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях;

психологическая зрелость; желание выполнять работу или мотивированность работника. Высокий уровень этой составляющей у последователей не требует от лидера больших усилий по воодушевлению их к работе, т.к. они уже внутренне мотивированы на результат. Авторами модели были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1. Люди не способны и не желают работать. Они  либо некомпетентны, либо не уверены в себе.

М2. Люди не способны, но желают работать. V них есть мотивация, но нет навыков и умений.

МЗ. Люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель.

М4. Люди способны и желают делать то, что  предлагает им лидер.

    В зависимости от степени зрелости последователей лидер должен корректировать свои действия по установлению отношений с подчиненными и по структурированию самой работы. Таким образом, модель строится на определении лидером соответствующих сложившейся ситуации уровней для поведения в области человеческих отношений (человек) и поведения, ориентированного на работу (работа).

    Сочетание этих двух типов лидерского поведения позволило в рамках данной модели выделить четыре основных лидерских стиля.

    Указывающий стиль является лучшим в случае ншкой  зрелости последователей. Лидер вынужден проявлять высокую директивность и вести тщательное наблюдение за работниками, помогая таким образом людям, не способным и не желающим взять на себя ответственность по работе, устранить неуверенность в том, что работа будет закончена.

    Убеждающий  стиль является лучшим в условиях умеренно низкой зрелости последователей. Он реализует в равной мере директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель, использующий этот стиль, помогает им путем объяснения и вселяет в них уверенность в возможности выполнения задания.

    Участвующий стиль является лучшим при умеренно высокой зрелости последователей. Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждаются в партнерстве со стороны лидера, чтобы быть более мотивированными на выполнение работы. Предоставляя таким людям возможность участвовать в принятии решений на своем уровне, руководитель использует данный стиль, чтобы вызвать у последователей желание выполнять задание.

    Делегирующий  стиль является лучшим для руководства  зрелыми последователями. Стиль характеризуется незначительной директивностью и поддержкой работников. Это позволяет последователям, способным и желающим работать, взять на себя максимум ответственности за выполнение задания. Данный лидерский стиль способствует развитию творческого подхода к работе.

Модель  лидерства "путь - цель" Хауза и  Митчелла. Эта модель ситуационного лидерства получила свое развитие в 70-е гг. Исходной посылкой является предположение, что работники удовлетворены и производительны тогда, когда имеется жесткая связь между их усилиями и результатами работы, а также между результатом работы и вознаграждением. Отсюда модель получила свое название. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальным является вариант, когда вознаграждение полностью соответствует результату. Модель констатирует, что эффективный лидер тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.

    Директивное лидерство - высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как делать, а также что и когда от них ожидается.

    Поддерживающее  лидерство - большое внимание к нуждам работников и их благополучию, создание дружественного рабочего климата и обращение с подчиненными как с равными.

    Лидерство, ориентированное на достижение - установление напряженных, но притягательных целей, огромное внимание качеству во всем, уверенность в возможностях и способностях подчиненных достичь высокого уровня выполнения работы.

    Участвующее лидерство - совет с подчиненными и внимание к их предложениям и замечаниям в ходе принятия решений, привлечение подчиненных к участию в управлении.

    В отличие от концепции Фидлера данная модель предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и проявлять один или все из указанных стилей. Согласно модели, эффективная комбинация лидерских стилей зависит от ситуации.

Ситуационная  модель принятия решений  Врума-Иеттона-Яго. Модель лидерства на основе принятия решений была предложена В. Врумом и Ф. Йеттоном и затем дополнена Яго. Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения - привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что рад социальных процессов может оказать влияние на степень участия подчиненных в решении проблем.

    Главной идеей модели является то, что степень  привлечения подчиненных к участию в принятии решения зависит от характеристики управленческой ситуации. В соответствии с моделью не существует единственно верного способа принятия решения, пригодного для всех ситуаций. После анализа и оценки каждого аспекта проблемы лидер определяет, какой стиль, с точки зрения участия подчиненных в принятии решения, ему лучше использовать.

    В рассматриваемой модели эффективность  решения зависит от качества решения, уровня принимаемых подчиненными обязательств по выполнению решения и срочности решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Процессы руководства  в сфере труда

2.1 Понятие руководства  и руководителя

    Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые  в обязательном порядке должны ему  подчиняться и в установленных  рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать  на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

    Суть  обязанностей руководителя состоит  в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта  управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

    Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п., не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.

    Интеграция  руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.

    В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, авторитет приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. , к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключик».

    Хотя  основная задача руководителя состоит  в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управлять ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничивается — руководитель только наполовину, ибо настоящий руководитель должен уметь управлять начальством, давая такие рекомендации, которые то не может отвергнуть.

Выполняя  свои обязанности, руководитель выступает  в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.