Сущность планирования и управление затратами

     Признак, согласно которому производится группировка  производственных издержек для целей управления, называется объектом управления затрат.

     Особенностью  механизма управление затратами является также разнообразием функций управления затратами, как специфического объекта в общей системе управления деятельности предприятия.

     Особенностью  управления затратами выступает  их динамизм, они находятся в постоянном движении, изменении. В рыночных условиях постоянно меняются цены, обновляется продукция, изменяется технология и т.д. Другая особенность затрат заключается в их многообразии, требующем применения обширного спектра приемов и методов в управлении ими. Существуют трудности измерения, учета и оценки затрат. Наконец, следует учитывать сложность и противоречивость влияния затрат на экономический результат.

     Это определяет содержание и функции  управления затратами.

     Механизм  управления затратами характеризуется также наличием организационной, информационной инфраструктуры управления затратами. В управлении затратами выделяют две группы объектов затрат:

     - носители затрат (объекты калькуляции);

     - места возникновения затрат (центры ответственности).

     Носители  затрат включают виды продукции, полуфабрикаты, продукты различной степени готовности определенной потребительской стоимости.

     Под местами возникновения затрат понимаются структурные единицы или подразделения  предприятия, в которых происходит потребление произведенных ресурсов (вид деятельности, производства, цех, бригада, рабочее место, производственный процесс).

     Сложившаяся в условиях рынка экономическая  ситуация требует создания на предприятии ряда новых и эффективных организационных, учётно-аналитических и информационных систем с целью управления затратами и прибылью.

     Процесс формирования новой экономической  структуры фирмы связан с выделением на базе существующих подразделений  центров ответственности, которые  позволяют децентрализовать внутриорганизационное управления и детализировать финансовую информацию, а также повысить эффективность управления затратами.

     Менеджер  на децентрализованном подразделении, как правило, имеет право самостоятельно, без согласования с руководством, оперативно принимать решения в  определённых вопросах. Таким образом, достоинства децентрализации управления подразделениями очевидны. Во-первых, для принятия решений у менеджера подразделения больше местной конкретной информации. Как правило, затраты на передачу такой информации для централизованного принятия решений часто высоки, а передаваемая информация может быть неполной и даже искажённой, что сказывается на качестве решений. Во-вторых, менеджеры подразделений могут принимать оперативные решения, что особенно привлекательно для потенциальных заказчиков, и деятельность менеджеров становится более мотивированной, если они могут проявить инициативу. И в-третьих, высшее управление фирмы может сосредоточить свои знания и умение на стратегическом планировании деятельности предприятия в целом.

     Основной  целью коммерческой организации является получение прибыли. Поэтому отдельные подразделения предприятия должны быть ориентированы на достижение финансовых целей, стоящих перед предприятием в целом. Этому должна быть подчинена структуризация организации по центрам финансовой ответственности.

     Создание  центров ответственности позволяет  переходить от административных к экономическим методам управления, когда эффективность деятельности подразделения определяется не качеством выполнения закрепленных за ним функций, а экономическими результатами. Этот переход - своего рода революция, так как при этом вытесняются административные методы управления. На Западе эта революция в управлении организацией продолжается уже сорок лет; в России же она началась только сейчас. Но именно она позволяет управлять в рамках одной корпорации многими разнородными бизнесами, а при максимальной степени децентрализации центры ответственности выводятся из структуры компании и получают статус дочерних фирм, т.е. происходит переход от дивизиональной структуры к холдинговой.

     Под центром ответственности понимается любое структурное подразделение или группа подразделений предприятия, способных контролировать появление затрат, получение доходов и прибыли или использование инвестиционных доходов, а также отвечать перед вышестоящим руководством за выполнение установленных перед ними целей.

     Термин  «контроль» имеет значение не только проверки, но и действительного управления. Контроль менеджера, входящий в понятие управления в режиме ответственности, означает контроль со стороны менеджеров, а также контроль над менеджером. Хотя система отчетности, соответствующая сфере функциональной ответственности, дает возможность оценивать работу менеджера, она также требует, чтобы этот менеджер был обеспечен необходимой ему информацией и средствами принятия оперативных решений. Установление ответственности - понятие не ограничительное, а конструктивное. Оно позволяет делегировать полномочия, а это непременное условие эффективного управления любым значительным по масштабу предпринимательским делом без отказа от тотального контроля со стороны высшего руководства.

     Центр ответственности работает с выделенными  ему ресурсами и производит продукцию, которая предлагается другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Центр ответственности также называют центром отчетности, если затраты и доходы аккумулируются и отражаются в отчетах на определенных уровнях управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     На  основании вышеизложенного подведем краткие обобщающие выводы.

     Прогнозирование и планирование затрат подразделяют на перспективное (на стадии долгосрочного планирования) и текущее (на стадии краткосрочного планирования).

     Задачей долгосрочного планирования является подготовка информации об ожидаемых  затратах при освоении новых рынков сбыта, организации разработки и выпуска новой продукции (работ, услуг), увеличении мощности предприятия. Это могут быть затраты на маркетинговые исследования и НИОКР, капитальные вложения.

     Текущие планы конкретизируют реализацию долгосрочных целей предприятия.

     Если  точность долгосрочного планирования затрат невелика и подвержена влиянию  инфляционного процесса, поведения  конкурентов, политики государства  в области экономического управления предприятиями, а иногда и форс-мажорных обстоятельств, то краткосрочное планирование затрат, отражающее нужды ближайшего будущего, более точно, поскольку обосновывается годовыми, квартальными расчетами.

     Организация – важнейший элемент эффективного управления затратами. Она устанавливает, каким образом на предприятии управляют затратами, т.е. кто это делает, в какие сроки, с использованием какой информации и документов, какими способами. Определяются места возникновения затрат, центры затрат и центры ответственности за их соблюдение. Разрабатывается иерархическая система линейных и функциональных связей руководителей и специалистов, участвующих в управлении затратами, которая должна быть совместима с организационно-производственной структурой предприятия. 

     БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 

     1.Владыка,  М.В. Финансовый менеджмент / М.В. Владыка. – М.: КноРус, 2010. – 264 с.

     2.Грузинов, В.П. Экономика предприятия и предпринимательства / В.П.  Грузинов. – М.: Софит, 2009. – 345 с.

     3.Карпова, Т.П. Основы управленческого учета / Т.П. Карпова. – М.: Инфра-М, 2010. – 392 с.

     4.Ковалев,  В.В. Финансовый менеджмент / В.В.  Ковалев. – М.: ТК Велби, 2009. –  1024 с.

     5.Пряничников,  С.Б. Финансовый менеджмент / С.Б.  Пряничников. – М.: НОВО, 2008. –  168 с.

     6.Смирнов,  Э.А. Разработка управленческих  решений / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. – 271 с.

     7.Шим,  Дж.К. Методы управления стоимостью  и анализ затрат / Дж.К. Шим.  – М.: Филинъ, 2009. – 344 с.

     8.Юкаева, В.С. Управленческие решения / В.С. Юкаева. – М.: Дашков и К, 2009. – 292 с.