Управление персоналом организации (предприятия)

      Таким образом, система управления персоналом состоит из функций, принципов и методов, которые находятся во взаимодействии.  

2. Методы  управления персоналом

 

      Методы  управления - это совокупность приёмов  и способов воздействия на объект управления для достижения поставленных целей, т.е. способы воздействия на коллектив  и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в производственном процессе.

      В настоящее время выделяют три группы общих методов управления, чаще всего рассматриваемых как дополняющие друг друга:

       - административные;

       - экономические;

       - социально-психологические. 

1.   Административные методы управления персоналом

 

      Административные (организационные, или распорядительные) методы управления персоналом основаны на прямых директивных указаниях.

      Они включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения и др.); распорядительные (приказы, распоряжения); дисциплинарные (меры и формы ответственности).

      Возможны три формы проявления этого метода:

1. обязательное предписание (приказы, запрет);
2. согласительные (консультация, разрешение компромисса);
3. рекомендации, пожелания (совет, разъяснение, пожелание).

 

2.   Экономические методы управления персоналом

 

      Они представляют собой систему материальных стимулов и мотивов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее благо.

     Экономические методы  можно разделить на основные и вспомогательные (обеспечивающие). К основным экономическим методам относится, в частности, экономическое стимулирование персонала (например, премии, предоставление работнику льгот и привилегий).

     К вспомогательным методам побуждения, направленным на решение задач экономического стимулирования, относятся аналитические (анализ затрат, качества, параметров систем), экономико-математические и балансовые.

     Группу  аналитических методов можно  подразделить на 2 подгруппы: социологические и технико-экономические методы. Главными социологическими методами являются тестирование, анкетирование, хронометраж, фотография рабочего дня и другие. В ряду технико-экономических методов можно назвать: техническое измерение параметров системы и ее внешнего окружения для нахождения отклонений от нормативов и побуждения (мотивации) их соблюдения; нормирование элементов фонда заработной платы организации и составляющих заработной платы каждого работника в зависимости от актуальности и важности стимулирующих факторов; прогнозирование параметров развития системы в увязке с параметрами и факторами стимулирования.

     К экономико-математическим методам  относятся:

- факторный  анализ с применением экономико-статистических методов с целью ранжирования параметров стимулирования;

- метод  моментных наблюдений хода производственного и управленческого процессов с целью оптимизации затрат ресурсов и ее стимулирования;

- методы  исследования операций с целью  оптимизации эффективности систем управления и стимулирования (методы линейного программирования, симплексный метод, транспортная задача, динамическое программирование, сетевое планирование, теория массового обслуживания, управление запасами и др.).

     Балансовые  методы предполагают сопоставление  взаимосвязанных показателей хозяйственной деятельности для выяснения и измерения их взаимного влияния, а также подсчета резервов повышения эффективности организации. Они позволяют обнаружить «узкие» места в системе ресурсосбережения и найти наиболее эффективные факторы стимулирования. 

3.   Социально-психологические методы управления персоналом

 

      Социально - психологические методы - совокупность специфических способов воздействия на личностные отношения и связи, возникающие в трудовых коллективах. Для  наибольшей эффективности воздействия необходимо знать психологические особенности  исполнителей, социально - психологические характеристики коллективов; использовать приёмы, которые носят личностный характер (личный пример, авторитет, убеждение, соревнование, ритуалы, культура и прочее). Приёмы и способы социально - психологического воздействия определяются компетентностью  и способностью руководителя.

       2. Расчет потребности  в персонале и планирование его численности 

      Формирование  кадрового состава начинается с  определения потребности в персонале. Кадровое планирование – важная составная  часть бизнес-планирования всех современных  предприятий и компаний. Основной задачей планирования кадров является определение, сколько нужно работников, каких работников следует нанять в профессиональном и квалификационном разрезе (с учетом имеющейся численности и профессионального состава кадров, каковы издержки на их наем и т.п.

      Планирование  потребности в персонале —  одно из важнейших направлений кадрового  планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

      Планирование  потребности в персонале включает следующие этапы:

- обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, планы производства и реализации, планы инвестиций и т.п.). Планирование персонала должно обеспечить долгосрочное выполнение задач предприятия и в то же время не допускать переизбытка персонала, который ведет к излишним расходам.

- анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

- определение фактического состояния по количеству и качеству персонала на планируемый период;

- расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же планируемый период;

- сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

- планирование мер по покрытию потребности в персонале.

      Расчет  потребности в персонале может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным по каждой категории, профессии, специальностям и т.п. При этом определяется общая и дополнительная потребность в персонале.

      Общая потребность представляет собой всю численность персонала, необходимую организации для выполнения запланированного объема работ. А дополнительная потребность – это количество персонала, необходимое в плановом периоде дополнительно к имеющейся численности при увеличении объема работ, на восполнение естественной убыли и на замену практиков дипломированными специалистами.

      Качественная  потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; требований к должностям и рабочим местам. Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

      Количественная  потребность в персонале планируется  посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале:

      - метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

     Данные  о времени трудового процесса позволяют рассчитать численность  рабочих, количество которых определяется непосредственно его трудоемкостью. Для расчета используют следующую типовую зависимость:

      ,

     где Тн — время, необходимое для выполнения заданной программы;

     Фt — нормативный (полезный) фонд рабочего времени одного работника;

     Кп  — коэффициент пересчета явочной  численности в списочную (в нашем случае равен 1,1).

     В свою очередь,

      ,

     где n — количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

     Nі — количество изделий i-й номенклатурной позиции;

     Ті — время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

     Тн.прі — время, необходимое для изменения величины незавершенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й номенклатурной позиции;

     Kв  — коэффициент выполнения норм  времени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени), который, в свою очередь, находят по формуле:

      .

     Количество  рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности  работ при соответствующем выделении  исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале.

     В ходе расчетов используют такой показатель, как нормативный (полезный) фонд рабочего времени. В случае, когда режим  работы на предприятии отличается от разработанного, предприятие самостоятельно рассчитывает фонд рабочего времени на основе баланса рабочего времени одного работника;

      - метод расчета по нормам обслуживания, показывающий зависимость рассчитываемой численности от количества обслуживаемых машин, агрегатов и других объектов;

      - метод расчета по рабочим местам и нормативам численности, это частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности устанавливают исходя из норм обслуживания;

      - статистические методы:

      1) стохастические методы (они основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами, например, объемом производства). Наиболее часто применяются следующие стохастические методы: расчет числовых характеристик; регрессионный анализ; корреляционный анализ;

      2) методы экспертных оценок, т.е.  с использованием опыта специалистов и руководителей. Эти методы подразделяются на простую оценку (потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей службы) и расширенную оценку (проводится группой экспертов).

      Приведенные методы позволяют определить общую  потребность в персонале. На основе нее можно установить дополнительную потребность, которая представляет собой разность между общей планируемой  потребностью и фактическим наличием кадров.

      Выявив  перспективную потребность и  установив необходимость в привлечении  новых работников, службы управления персоналом могут приступать к поиску требуемых работников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      3. Наем, отбор и профессиональная подготовка персонала организации (предприятия) 

      На  основании сравнения плана численности  персонала с уже работающим в  организации, определяются вакантные  рабочие места, которые необходимо заполнить. Подбор кандидатов производится в несколько этапов:

1. Анализ содержания работ, которые будут поручены будущему сотруднику;
2. Разработка должностных инструкций, т.е. определенные требования к тому типу исполнителя, который необходим для выполнения работы;