Коммуникации в организации

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава III.  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОММУНИКАЦИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1. Совершенствование  коммуникаций в организациях.

 

Регулирование информационных потоков. Руководители на всех уровнях организации должны представлять потребности в информации собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Руководитель должен научиться оценивать качественную и количественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Он должен стараться определить, что такое “слишком много” и “слишком мало” в информационных обменах. Информационные потребности в значи-тельной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера показателей оценки результатов его работы, а также его отдела и подчиненных.         Управленческие действия. Регулирование информационного потока - лишь один пример из числа действий руководителя по совершенствованию обмена информацией. Есть и другие. Так, руководитель может практиковать короткие встречи с одним или несколькими подчиненными для обсуждения грядущих перемен, новых приоритетов, распределения работы и т.п. Руководитель может также по своему усмотрению предпочесть вариант периодических встреч с участием всех подчиненных для рассмотрения тех же вопросов. Многие организации настаивают на проведении работниками руководящего звена таких еженедельных встреч-совещаний. Подчиненный может предпринимать подобные шаги, добиваясь по своей инициативе контакта с руководителем или товарищами по работе.   Системы обратной связи. В той же мере, в какой обратная связь может способствовать совершенствованию межличностного обмена информацией, могут действовать и системы обратной связи, создаваемые в организации. Они составляют часть контрольно-управленческой информационной системы. Один из вариантов системы обратной связи - перемещение людей из одной части организации в другую с целью обсуждения определенных вопросов.              Опрос работников - еще один вариант системы обратной связи. Такие опросы можно проводить с целью получения информации от руководителей и рабочих буквально по сотням вопросов:        1) четко ли доведены до них цели их деятельности; 2) с какими потенциальными или реальными проблемами они сталкиваются или могут столкнуться; 3) получают ли они точную и своевременную информацию, необходимую им для работы; 4) открыт ли их руководитель для предложений;  
5) информированы ли они о грядущих переменах, которые отразятся на их работе.           Системы сбора предложений. Разработаны с целью облегчения поступления информации наверх. Все работники получают при этом возможность генерировать идеи, касающиеся совершенствования любого аспекта деятельности организации. Цель подобных систем - снижение остроты тенденции фильтрации или игнорирования идей на пути снизу вверх.            Чаще всего такая система реализуется в виде ящиков для предложений, куда работники фирмы могут анонимно подавать свои предложения. К сожалению, этот вариант не слишком эффективен, ибо часто отсутствует механизм подтверждения факта рассмотрения предложений, как и стимулирование работников, чьи предложения пошли организации на пользу. Программы, обеспечивающие такое стимулирование и располагающие механизмом, объясняющим, почему та или иная идея внедряется, позволяют работникам понять причины принятия или отказа от их предложений. Кроме того, у работников есть шанс получить денежное вознаграждение. Систему сбора предложений можно создать и по-иному. Организация может развернуть частную телефонную сеть, через которую работники получают возможность анонимно звонить и задавать вопросы о назначениях и продвижениях в должности. Иногда на линии работают менеджеры, тут же отвечающие на задаваемые вопросы. Ответы направляются либо непосредственно работникам (если вопрос не анонимный), либо печатаются в информационном бюллетене фирмы.      Другой вариант системы обратной связи предусматривает создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес. Еще один подход основан на создании кружков качества и групп неуправленческих работников, которые еженедельно собираются для обсуждения предложений по усовершенствованиям, а также возможных или существующих проблем, отражающихся на их работе.       Информационные бюллетени, публикации и видеозаписи организации. Относительно крупные организации, как правило, издают ежемесячные бюллетени, которые содержат информацию для всех работников. В подобные ежемесячные бюллетени могут помещаться статьи с обзором предложений по улучшению управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукции или услуг, которые намечено предложить потребителям в скором времени, подборка “Работник месяца”, ответы руководства на вопросы рядовых сотрудников и др.

 

3.2 Совершенствование  видов коммуникаций.

 

      Существует несколько стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Организации должны обратить специальное внимание именно на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:    •не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;            • расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;  • нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;            • продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику; •быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;  • задавать вопросы.        Профессор Кит Дэвис приводит 10 правил эффективного слушания:

1) Перестаньте говорить. Невозможно слушать, разговаривая. Полоний (Гамлету): «Дай каждому  твой слух, но никому -- твой голос».

2) Помогите говорящему  раскрепоститься. Создайте у человека  ощущение свободы. Это часто  называют созданием разрешающей  атмосферы.

3) Покажите говорящему, что вы готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно. Не читайте почту, когда кто-либо говорит. Слушая, старайтесь понять, а не искать поводов для возражений.

4) Устраните раздражающие  моменты. Не рисуйте, не постукивайте  по столу, не перекладывайте  бумаги. Будет ли спокойнее в  кабинете, если закрыть дверь?

5) Сопереживайте говорящему. Постарайтесь войти в положение  говорящего.

6) Будьте терпеливым. Не  экономьте время. Не прерывайте  говорящего. Не порывайтесь выйти,  не делайте шагов в направлении  двери.

7) Сдерживайте свой характер. Рассерженный человек придает  словам неверный смысл.

8) Не допускайте споров  или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию, он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.

9) Задевайте вопросы. Это  подбадривает говорящего и показывает ему, что вы слушаете. Это помогает продвигаться вперед.

10) Перестаньте говорить! Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные  зависят от него. Вы не сможете  эффективно слушать, если будете  разговаривать.

Помимо умения активно  слушать существует еще ряд навыков, которые можно использовать для  снижения вероятности возникновения  барьеров и для повышения отдачи межличностных коммуникаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

     В заключение своего исследования хотелось бы подвести итоги, коммуникации - обмен идеями, мнениями и информацией в устном или письменном виде посредством символов и действий. Процесс коммуникаций состоит из этапов: отправление сообщения, передача сообщения, получение сообщения и обратная связь. Важнейшими элементами процесса коммуникаций являются отправитель, сообщение, каналы передачи, получатель и обратная связь. Именно наличие обратной связи делает процесс коммуникации двусторонним. Присутствие всех этих элементов необходимо для осуществления эффективного общения.    Осуществление коммуникаций - это связующий процесс, необходимый для любого важного управленческого действия, в котором роль менеджера одна из важнейших. Прежде всего, менеджер должен быть отличным психологом, который может предугадать малейшие изменения настроения коллектива. Психологический фактор - один из важнейших факторов успешных коммуникаций. Также менеджер должен обладать ораторским мастерством и умением убеждать. Риторика общения в развитых компаниях стоит на одном из ведущих мест в развитии коммуникаций. От умения общаться с подчиненными зависит, прежде всего, будущее предприятия, а вместе с ним и будущее каждого отдельно взятого сотрудника. Менеджер должен уметь найти общий язык с замкнутыми и необщительными людьми, а также в нужный момент приостановить поток речи «болтунов», чтобы дать высказаться другим сотрудникам.        В ходе исследования можно прийти к выводу, что без взаимной помощи и кооперации руководства и персонала невозможно наладить эффективное взаимодействие коммуникаций на предприятии. 
В наше время актуальность коммуникаций не снижается, а наоборот, возрастает. Коммуникации важны во всех сферах деятельности человека. Все мы живем, обмениваясь, информацией друг с другом. И чем эффективней этот обмен, тем больше у нас открывается возможностей для эффективной работы и благополучной личной жизни. Вся сущность работы менеджера состоит в том, чтобы осуществлять эффективные коммуникации на всех уровнях взаимодействий. Разговор с начальником - коммуникация по восходящей, разговор с подчиненными - по нисходящей, разговор с начальником параллельного отдела - коммуникация по горизонтали. Мне кажется, что вопрос эффективных коммуникаций также важен для менеджера, как и вопрос принятия решений. Более того, эти два аспекта управленческой деятельности взаимодополняют друг друга. И наличие одного невозможно без наличия другого.       На пути эффективных коммуникаций могут возникать различные барьеры. Зная возможные барьеры, менеджеры должны стараться предотвращать их возникновение или же искать и планировать эффективные пути их преодоления.         Важнейшим средством эффективного общения выступает активное слушание, поэтому менеджеры должны учиться овладевать этим важным искусством.           Для организации эффективных коммуникаций в группе, в организации необходимо правильно строить и использовать коммуникационные сети. 
Подводя итоги проделанной работы, хотелось бы отметить, что функция коммуникации важна для менеджера так же, как и функции планирования, организации, мотивации контроля. Полагаю, что менеджер должен постоянно совершенствоваться в процессах коммуникации для успешного осуществления своей нелегкой, но интересной профессиональной деятельности совершенствования информационного обмена в организации.

 

 

 

Список использованной литературы.

 

1. Андреева Г.М. Социальная психология.- М.: Аспект-пресс, 2004.-366 с.

 

2. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг.- М.: Омега-Л, 2003.- 409 с.

 

3.Аммельбург Г.  Предприятие будущего. Структура, методы и стиль руководства. [Текст] / Аммельбург Г. - М. : Международные отношения, 1997. - 416 с

 

4.Батаршев А.В. «Организаторские и коммуникативные качества личности»

(Для   деловых  людей).   -  Таллин:   Центр информационных и социальных

технологий «Регалис», 1998.

 

5. Брэддик У. Менеджмент организации.- М.: Инфра-М, 1997.- 336 с.

 

6.Виханский О.С., Наумов  А.И. Менеджмент: Учебник м: «Высшая школа»,

2000 г.

7.Василика,  М.  А.  Основы  теории коммуникации:  Учебник  / М. А. Василика. – М. : Гардарики, 2003.

8. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление.- М.: Омега-Л, 2003.-388 с.

 

9.Дойль, П. Менеджмент: стратегия и тактика / П. Дойль ; Пер. с англ. – Спб., 1999.

10.Егоршин, А. П. Управление  персоналом / А. П. Егоршин. –  Н. Новгород, 1997.

11.Жарковская Е.П. Антикризисное  управление.- М.: Омега-Л, 2004.- 260 с

 

12. Иванцевич Д. Человеческие ресурсы управления.- М.: Дело, 1993.- 107 с.

 

13. Кричевский Р.Л. «Если  Вы руководитель» - М.: Издательство  «ДЕЛО», 1999

 

14.Кибанов А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М, 1999. 

15.Клюев Е.В. Речевая коммуникация. М.: ПРИОР, 1998.

 

16.Коротков Э.М. Концепция менеджмента. Коротков Э.М. - М.: Дека, 1998.

 
17.Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М.: Юнити, 2000.

 

18.Конецкая В. П. Социология коммуникации. – М.: Междунар. ун-т бизнеса и управления, 1997. – С. 230.

 

19. Лукичева Л.И. Управление организацией.- М.: Омега-Л, 2004.- 354 с.

 

20. Лютенс,  Ф.  Организационное поведение /  Ф. Лютенс ;  Пер.  с англ. 7-е

изд. – М., 1999.

21. Магура М. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации //Управление персоналом.- 2002.- № 9.

22.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело,1999.

 

23.Мильнер Б.З. Теория организации - М.: Инфра, 2002

24. Панфилова,  А.  П.  Деловая коммуникация в профессиональной деятельности: Учеб. пособие / А. П. Панфилова. – СПб., 2005.

25.Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях. – М., 1989. – С. 35..

26. Снетков,  В.  М.  Психология коммуникаций в организации:  Учеб. пособие / В. М. Снетков. – СПб., 2000.

27. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб: Питер, 2000.

28.Тейлор С. Социальная психология.- СПб.: Питер, 2004.

29. Шарков, Ф. И. Основы теории коммуникации: учебник / Ф. И. Шарков. – М. :  Издательский Дом «Социальные отношения»  издательство  «Перспектива», 2004.