Контроль и регулирование в менеджменте

4 уровень- потребность  признания (стремление к уважению, славе, престижу)(вторичные)

5 уровень –потребности  развития (стремление к самовыражению)(вторичные)

Факторы влияющие на вторичные потребности:

1. Уровень образования
2. Круг общения
3. Наследственность
4. Степень информированности

Эта теория говорит, что пока нижние потребности не удовлетворены  о верхних нечего и думать.

2. Теория потребностей Мак Клеланда.

Развитие теории Маслоу. В его теории рассматриваются  только вторичные потребности и  они выделяют 3 категории потребностей:

- власть

- успех

-причастность

Успех= потребность  признания.

3. Теория потребностей Ф. Герцберга.

Он делит все  потребности на 2 группы факторов.

1)гигиенические (1,2,3 уровень у Маслоу)

2)мотивационные

Гигиенические факторы:

• политика фирмы и администрации
• условия работы
• заработок
• межличностные отношения с начальником, коллегами и подчиненными
• степень контроля над работой

Если факторы полные, то в коллективе нейтральная и  хорошая атмосфера для работы.

Если  имеет место  их недостаточность – то неудовлетворительность работой.

Эти факторы –основа  для мотивации. Сами по себе они ничего не значат, они являются базовыми.

Мотивационные:

• успех
• признание работы и результат работы
• продвижение по службе
• высокая степень ответственности
• возможность творческого и делового роста

Если все факторы  удовлетворяют работника – это  ведет к эффективной работе. Если чего-то недостаточно для исполнения – это ведет к неудовлетворенности, но это не означает, что работа его  не будет эффективна.

 Процессуальные концепции мотивации:

1. Теория ожиданий.
2. Теория справедливости.
3. Модель Портера-Лоулера.

 

1. Тория ожиданий.

Разработал Варум. В ожидании он выделяет 3 фактора:

1. Ожидание в отношении затрат труда и результатов
2. Ожидание в отношении результата и вознаграждения
3. Валентность – это степень удовлетворенности вознаграждения.

 

Модель ожидания.

                                                                                                                                                                                                    
 

                                                                                                              

                                                                                                       Мотивация 

2. Теория справедливости.

Люди воспринимают все субъективно- возникает понятие  «справедливости».

Руководитель должен учитывать это при принятии решении  о вознаграждении.

Люди субъективно  определяют отношение вознаграждения с потраченным усилием  и затем  соотносят его к вознаграждениям других людей, выполняющих такую же работу. При этом формируется чувство справедливости, а следовательно и мотивация к эффективному труду.

3. Модель Портера-Лоулера.

                                                                                                                                                                                 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Стили управления в  менеджменте.

Власть – это  возможность влиять на поведение  других людей.

Типы власти:

• Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что руководитель имеет право наказать его. Влияние осуществляется через страх.
• Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит что руководитель имеет возможность его поощрить.
• Экспертная власть. Когда исполнитель верит, что руководитель обладает специальными знаниями, которые позволяют ему руководить.
• Эталонная власть или власть харизмы. Это власть, построенная на силе приличных качеств и характеристик.
• Законная власть.

Способы влияния:

1. Убеждение
2. Участие
3. Принуждение

В стилях руководства  выделяются 2 подхода и из-за этого  они классифицируются:

• В зависимости от личности руководителя:

-авторитарный  стиль управления (директивный)

-демократический

-либеральный (попустительский) 

Характеристики  стилей:

Авторитарный:

1. Жесткая постановка задач
2. Подчиненным дается столько информации, сколько им необходимо

Т.е подчиненные  не принимают участие в разработке целей организации, принятия решений => вся власть централизуется в руках руководителя => он один принимает решения.

Инициатива не приветствуется. Контроль со стороны  руководства. Подчиненные должны исполнять  волю руководителя.

Демократический:

1. Подчиненные принимают участие в принятии решений.
2. Подчиненные имеют достаточно информации о конечных целях фирмы => заинтересованность в прибыльности предприятия.
3. Инициатива приветствуется, стимулируется контроль осуществления не только со стороны внешнего руководства, но может быть со стороны руководителей подразделениями и т.д.

Т.е процесс  деятельности контролируется всеми, так как все заинтересованы в конечном результате.

Либеральный:(вмешательство  руководства минимально)

1. Минимальное вмешательство руководства в деятельность организации.
2. Фактический руководитель является посредником между различными подразделениями (связующим звеном)
3. Руководство пытается полностью обеспечить подчиненных всех информацией, чтобы они самостоятельно работали.
4. Контроль минимальный

Как крайнее проявление: попытка снятия с себя ответственности  и самоустранение.

3 фактора, которые  должны учитываться при примеении того или иного стиля руководства.

Ситуация  может быть:

• Стрессовой
• Спокойной
• Неопределенной

Пример: в ситуации дефицит времени, рекомендуется  применять авторитарный стиль руководства. Стрессовая ситуация- демократический.

Решаемая  задача.

А именно на сколько  четко они структурирована. Когда  задачи сложные, новые, не  четко  структурированы, надо привлечь экспертов, использовать демократический стиль.

Особенности коллективов, групп:

• Возрастные
• Связанные с полом
• Времени существования
• Взаимоотношения
• Сплоченность

В творческом коллективе – либеральный. В новом коллективе – демократический или авторитарный, в зависимости от поставленных задач.

Для эффективного решения  задач управления необходимо возможности сочетать демократический, авторитарный  и либеральный  и применять их в зависимости от перечисленных факторов.

Решетка менеджмента.

Простейшая система  координат управляемой деятельности.

• Стиль управления рассматривают относительно 2х координат

-отношение к  работе

-отношение к  людям 

Авторитарный стиль:

Руководитель –  поведитель

Руководимый –  подчиненный

Демократический стиль:

Руководитель-координатор

Руководимый- партнер 

1. Авторитарный -по должности
2. Демократический – по работе
3. Принятие решения – коллегиальный
4. Вид контроля : сделал- не сделал, результат.

Менеджерская решетка.

забота о людях

забота  о задачах (пр-ве)

Здесь выделяется 5 стилей управления.

Стиль 1.1 – руководитель мало заботиться и о пр-ве и о  людях => результаты крайне не высоки, моральный дух коллектива низок. Руководитель применяет усилия только для выполнения самой необходимой работы => это либеральный стиль.

9.1 минимальное  внимание людям и максимальное  пр-ву. Первые результаты могут  быт высоки, но удовлетворенности  у людей нет и это создает  много проблем => авторитарный стиль.

1.9 огромное внимание  к людям, создание дружного  коллектива, «единой семьи», но интересы организации выступают на задний план => клубный стиль.

9.9 руководитель  нацеливает всех работников на  достижение целей на основе  доверия и уважения => командное управление.

5.5 приемлимое качество  выполнения заданий, находят баланс между эффективностью пр-ва и стабильностью в коллективе => организ-ый стиль. 

Управление  в стрессовых и  конфликтных ситуациях.

Конфликты:

• Функциональные
• Дисфункциональные

Функциональные приводят к улучшению работы в данной области. Дисфункциональные  приводят к плохой работе.

Типы конфликтов:

• Внутриличностные
• Межличностные
• Между личностью и обществом
• Между личностью и группой (руководителем)

Методы как управлять  межличностными конфликтами:

• Сглаживание
• Принуждение
• Компромисс
• Решение проблемы
• Структурные методы:

-разъяснение  требований (к работе)

-организация   конфликтных комиссий (в организации)

- структура системы  вознаграждения

Стресс – это  естественная часть человеческого  существования.

Причины организационного стресса:

1. Малая или большая загруженность
2. Конфликт ролей (когда к человеку предъявляют другие требования, чем его должность)
3. Неопределенность ролей (когда человек не знает чего от него хотят)
4. Не интересная работа