Мотивация организации

    Западные  психологи и социологи предлагают несколько иную систему факторов, определяющих чувство удовлетворенности  работой:

1. Рабочая среда. Организации стоит вкладывать время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.
2. Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату и прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы.
3. Безопасность. Чувство безопасности не просто связано с наличием или отсутствием работы. Люди также боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают к ним другие.
4. Личное развитие и профессиональный рост. Развитие и опыт неразделимы, и, хотя тренировка и обучение могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности и новому опыту. Обратная связь с работой неотделима от развития людей, и она может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.
5. Чувство причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает.
6. Интерес и вызов. Большинство людей ищут такую работу, в которой содержался бы "вызов", которая требовала бы мастерства и не была бы слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований. Даже явно исполнительские виды деятельности, типа наполнения полок или уборка, могут быть часто перестроены так, чтобы они приносили больше удовлетворения¹⁷.

2. ПРИЧИНЫ БЕЗРАЗЛИЧНОГО ОТНОШЕНИЯ К РАБОТЕ

    Согласно "Теории Y", любой сотрудник, приходя  на новое место работы, хочет проявить себя и полон интереса к своей  новой деятельности. Кроме того, руководство заинтересованно в  том, чтобы сотрудники творчески  и с воодушевлением относились к своим обязанностям. В силу некоторых факторов: таких как степень личной ответственности, отношения с начальником и сотрудниками и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это бывает вызвано следующими причинами:

• чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя;
• отсутствие психологической и организационной поддержки;
• недостаток необходимой информации;
• недостаток внимания руководителя к подчиненному и его запросам;
• отсутствие обратной связи (незнание подчиненного результатов своего труда);
• неэффективное решение руководителем служебных проблем связанных с конкретным подчиненным;
• некорректность оценки подчиненного руководителем.

    Эти факторы вызывают у рядового работника  чувство приниженности и недоверия. Подрываются чувство гордости, уверенности  в себе, в стабильности своего служебного положения, безопасности и возможности  дальнейшего продвижения по службе.

    Процесс потери интереса к труду состоит  из шести стадий.

1. Первая стадия – рассеянность. На этой стадии появляются симптомы стрессового состояния, которое начинает испытывать новый работник. Это являются следствием растерянности. Работник перестает понимать, что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.
2. Вторая стадия- раздражение. Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение подчиненного, связанное с ощущением собственного бессилия. Поведение работника приобретает демонстративные черты. Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.
3. Третья стадия – подсознательные надежды. Постепенно подчиненный перестает сомневаться в том, кто виноват в возникших у него трудностях. Теперь он надеется на какой-нибудь неверный шаг начальника, так как после него можно аргументировано доказать правильность своей точки зрения.
4. Четвертая стадия- разочарование. На этой стадии восстановить подорванный интерес к работе гораздо труднее, чем на остальных стадиях. Производительность труда снижается до минимально допустимого значения. Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.
5. Пятая стадия-потеря готовности к сотрудничеству. Симптомом этой стадии является подчеркивание работником границы своих обязанностей, сужение их до минимума возможных. Некоторые начинают вызывающе пренебрегать работой, а то и "выплескивать" дурное расположение духа на коллег, находя удовлетворение в унижении других.
6. Шестая стадия-заключение. Окончательное разочарование в своей работе потребует от сотрудника реакции. Он либо перейдет на другое место работы, либо будет относиться к работе как к каторге¹⁸.

3. СТИМУЛИРОВАНИЕ  ПЕРСОНАЛА К АКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

    Стимулирование  труда - способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью¹⁹.

    В мире не существует единого пакета стимулов, подходящего каждому сотруднику на любом предприятии. Таким образом, стимулирование должно быть адресным, ориентированным на конкретного работника²⁰.

    Известный теоретик менеджмента П. Друкер утверждал: "Насколько авторитарной ни являлась бы организация, она должна удовлетворять амбиции и потребности своих членов и делать это по отношению к ним, как к индивидам".

    Типовыми  являются следующие стимулы: повышение  в должности, расширение полномочий, увеличение власти, предоставление доли экономического эффекта, признание, лучшее место за столом на совещании, устная благодарность руководителя в присутствии коллег, возможность прямого общения с высшим руководителем, материальная премия с указанием "за что", страхование жизни и здоровья, оплата медицинских услуг, внеочередной оплачиваемый отпуск, гарантия сохранности рабочего места, ссуды с пониженной ставкой на обучение, приобретение жилья, оплата расходов на ремонт личного автомобиля и бензин и прочие.

    Обобщение опыта практической деятельности отечественных  предприятий и организаций в  рассматриваемой области показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала.

    Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут  стать: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе; развитие системы управления конфликтами; формирование и развитие организационной культуры; формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи; распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности; интеграция сотрудников в коллектив; создание "одной команды" путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

    Американские  ученые Д. Янкелович и Д. Имервер  дают следующие советы по повышению  эффективности труда работников:

1. вознаграждение должно быть непосредственно связано с деятельностью, которая приводит к повышению эффективности работы фирмы в целом;
2. каждый работник должен явным образом получать "свою" долю заработанного;
3. за результаты работы, превышающие средний уровень, людям необходимо выражать публичное ощутимое признание;
4. следует избегать столкновения интересов сотрудников и их противоречий с целями фирмы;
5. рекомендуется поощрять подчиненных к разработке совместно с руководителями тех показателей, по которым их будут потом оценивать;
6. не стоит создавать значительного разрыва между обещаниями руководства и фактическим вознаграждением сотрудников, создавать особые привилегии для начальства, увеличивая и без того большой разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет повседневную работу²¹.

    В целом можно сформулировать ряд  правил осуществления эффективной  мотивации работников:

1. Мотивирование тогда приносит результаты, когда подчиненные ощущают признание своего вклада в результаты работы, обладают заслуженным статусом. Обстановка и размер кабинета, участие в престижных конгрессах, функция представителя фирмы на важных переговорах, поездка за рубеж; неординарное обозначение должности — все это подчеркивает положение сотрудника в глазах коллег и посторонних лиц. Прибегать к этому методу стоит деликатно: частичное или полное лишение работника ранее предоставленного статуса приводит, как правило, к чрезвычайно бурным реакциям вплоть до увольнения.
2. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся неизменной частью заработной платы.
3. Положительное подкрепление результативнее отрицательного.
4. Подкрепление должно быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Однако поощрения руководителя должны в конце концов воплощаться в жизнь, а не оставаться в виде обещаний.

3.   АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ ООО "ЕВРОПЕЙСКИЕ КОНДИТЕРСКИЕ"

1. О БЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА ПРЕДПРИЯТИЯ ООО "ЕВРОПЕЙСКИЕ КОНДИТЕРСКИЕ"

    ООО "Европейские кондитерские" успешно  функционирует на Калининградском рынке с 2007 года и известно калининградцам и гостям города под названием "Круассан-кафе".

    "Круассан-кафе" - активно развивающаяся сеть  европейских кондитерских ориентированных  на самых взыскательных и утонченных  знатоков кондитерского направления европейской кухни.

    Фирменный стиль "Круассан-кафе" это:

• специфика - настоящий рай для гурманов, а особенно почитателей сладкого. В кафе имеет смысл зайти и за необычным хлебом ручной работы - ремесленный хлеб можно найти только в Европе или в "Круассан-кафе". На фабрике-кухне работает команда европейских технологов, французские мастера ставят кондитерские изделия, немецкий технолог - ремесленный хлеб;
• модные, эксклюзивные интерьеры дополняются красивым видом города, открывающимся из больших окон. Технологические проекты кафе разработаны с участием итальянских и немецких партнеров;
• идеальная концепция городской еды - новый тренд в ресторанном бизнесе, позволяющий людям оставаться гурманами даже в бешенном ритме современной жизни;
• безукоризненный сервис - в каждом заведении сети (8 заведений, в ближайшем будущем планируется открытие ещё одного на площади Победы) гости встречают дружелюбные улыбки, внимательность и профессионализм. Вся работа подчинена потребностям и желаниям  посетителей.

    Спектр  услуг компании направлен на людей  с уровнем дохода средним и  выше среднего.

    Средняя стоимость заказа составляет 12 у.е. (без спиртного) на одного человека.

    Управление  происходит из главного офиса, располагающегося на улице Вагоностроительной 49 (предприятие  арендует помещения у ЗАО "Русский  хлеб"), где принимаются все  решения, касающиеся маркетинга, финансов и закупок.

    Штат  сотрудников сети кафе "Круассан-кафе" насчитывает более 150 человек. Управление осуществляется совокупностью подразделений, специализирующихся на выполнении конкретных видов работ, где специалисты одного профиля объединены в определенные отделы, а именно: отдел маркетинга, финансовый отдел, отдел логистики (склад и поставка продуктов). Таким образом, общая задача управления в данной организации делится, начиная со среднего уровня по функциональному критерию. В каждом подразделении есть свой руководитель: финансовый директор – бухгалтерия, директор по маркетингу – маркетологи и т.п. Все отделы взаимосвязаны между собой и подчиняются генеральному директору.

    Таким образом, можно определить структуру  управления компании -линейно-функциональная, представленная на рисунке 3.

Рисунок 3 Организационная структура компании

    Распределение полномочий в компании:

• финансовый отдел - задача учета материальных ценностей и финансов, ведение баланса фирмы;
• отдел маркетинга - задача разработки и планирования маркетинговых программ, анализ продаж, проведение маркетинговых исследований и т.д.;
• отдел логистики - задача по работе с поставщиками;
• управляющие кафе непосредственно выполняют указания офиса, а также решают все вопросы, касающиеся функционирования кафе на местах.

    Всем  процессом управляет генеральный  директор, он же делегирует задачи, а вместе с ними и полномочия каждому конкретному подразделению или звену организации. В свою очередь, подразделения и звенья организации принимают на себя обязательства по выполнению этих задач и несут ответственность перед руководителем в рамках занимаемой должности.

    Функции, которые выполняет отдел, не распределены четко между сотрудниками, работа выполняется по мере необходимости и полномочия распределяются начальником отдела по его распределению.