Основные понятия организационной культуры, атрибуты и элементы, уровни проявления

На предприятии  ОАО «Мельник» применяется целая система нематериального стимулирования хороших работников: продвижение по службе; выдача авторских свидетельств; проведение специальных заседаний, на которых отмечается высококачественная деятельность сотрудника; предоставление льгот на покупку акций предприятия; оплачиваемые поездки на предприятия заказчика; публикация специальных статей во внутрифирменном издании (прессе); организация экскурсий для работников с семьями за счет предприятия.

На предприятии  также эффективно функционирует  служба менеджмента качества. В течение 11 последних лет продукция ОАО «Мельник» неоднократно получала различные награды. Например, такие как Диплом Победителя открытого смотра-конкурса «Медаль «Алтайской ярмарки» в номинации «Продукция зернопереработки» XVI-ой международной агропромышленной выставки «Алтайская Нива-2010» за стабильно высокое качество продукта мука пшеничная хлебопекарная высшего сорта ТМ «От Мельника», Диплом ПОБЕДИТЕЛЯ XII смотра-конкурса «Лучший алтайский товар 2009 года» в номинации «Народное признание» - макароны ТМ «От Мельника», Диплом Лауреата Всероссийского конкурса программы «100 ЛУЧШИХ ТОВАРОВ РОССИИ». Изделия макаронные трубчатые, нитевидные, ленточные, фигурные. Группа В. Высший сорт. Производства ОАО «Мельник», Диплом I степени открытого смотра-конкурса «Медаль «Алтайской ярмарки» в номинации «Продукция зернопереработки» XV-ой международной агропромышленной выставки «Алтайская Нива-2009» за высокое качество и востребованность на рынке муки пшеничной хлебопекарной высшего сорта, Диплом конкурса Американо-Российского Делового Союза ARBU "Fancy Food - For best healthy and quality product" за масло подсолнечное нерафинированное, конкурс «Экологически чистая (натуральная) и безопасная продукция». Макароны группы "В", Мука хлебопекарная высший сорт, Масло подсолнечное нерафинированное и многие другие награды.

Глава 3. Анализ организационной  культуры предприятия.

3.1 Выявление положительных  и отрицательных  сторон в организационной  культуре предприятия.

К положительным сторонам организационной культуры ОАО «Мельник» можно отнести достаточно удобное расположение производственных зданий предприятия; современный стиль интерьера; оснащение организации рабочими местами, спроектированными с учетом профессии, числом исполнителей, уровнем специализации, количеством обслуживаемого оборудования и т.д.; наличие парковок для персонала, имеющего автотранспорт; наличие определенных элементов фирменного стиля: логотипа, спецодежды, рекламных буклетов и др.; наличие системы переобучения сотрудников; существование, достаточно длительное время, определенных традиций; существование четко сформулированной миссии организации; существование норм и правил поведения.

К отрицательным  сторонам организационной культуры следует отнести следующее; отсутствие корпоративного кодекса; неудовлетворенность работников своей заработной платой; существование различий между ценностями управленческого, основного и вспомогательного персонала; оценку морально-психологического климата, которая не очень положительная; не все работники (только приближенные генерального директора) обладают символами могущества организации (пользуются служебным автотранспортом, оплачиваемой сотовой связью, отпуском и.др.); многие из персонала считают, что в организации нет традиций; нет новых обрядов или ритуалов; авторитарный стиль руководства.

       Выявленные отрицательные стороны  можно сгруппировать в три  группы проблем:

     1) Проблемы управления персоналом, к которым относятся такие  отрицательные стороны организационной  культуры как:

     - отсутствие четко поставленной  цели,

     - отсутствие корпоративного кодекса,

     - авторитарный стиль руководства.

     2) Проблемы в области системы вознаграждения, к которым относятся такие отрицательные стороны организационной культуры как:

     - неудовлетворительная заработная  плата,

     - различие между ценностями управленческого,  основного и вспомогательного  персонала,

     - не все работники обладают  символами могущества организации.

          - многие из персонала считают, что в организации нет традиций.

     3) проблемы конфликтности внутри  коллектива, к которым относятся  такие отрицательные стороны  организационной культуры как:

     - оценка морально-психологического климата не очень положительная. 
 
 
 

3.2 Рекомендации по улучшению организационной культуры предприятия.

Известно, что изменить отношение  людей  к труду в законодательном  порядке нельзя, так как это  длительный эволюционный процесс, но его  можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, ее породившие. К сожалению, многие современные руководители редко принимают в расчет социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный, а сугубо экономический или технократический характер.

Руководители  всегда осознают, что необходимо побуждать  людей работать на организацию, но при  этом считают, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. В некоторых случаях такая  политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

 При  планировании и организации работы  руководитель определяет, что конкретно  должна выполнить возглавляемая  им организация, кто, как и  когда, по его мнению, должен  это сделать. Если выбор этих  решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы работников.

Для повышения  работоспособности и желания  трудиться у работников организации, необходима гармония взаимоотношений  между сотрудниками внутри предприятия. Для этого руководителю можно устроить психологические тренинги для сотрудников. Важно, чтобы сотрудники организации относились к своей работе с максимальной серьёзностью, иначе качество продукции может начать снижаться. А также, руководителю  нужно стимулировать своих сотрудников к качественному труду. Стимулировать людей можно двумя способами:

1) Материальное  стимулирование. Оно может быть  денежным и не денежным. Денежное  стимулирование , например, это может  быть повышение заработной платы, доплаты, надбавки, ссуды, льготные кредиты. Не денежное т.е. социальное (например, мед. обслуживание; страхование; путевки; питание; оплата транспортных расходов)  или функциональное (например, улучшение организации труда или улучшение условий труда).

2) Нематериальное  стимулирование. Оно может быть  социально-психологическим (общественное  признание; повышение престижа), творческим (повышение квалификации; стажировки; командировки) или просто  свободным временем (дополнительный  отпуск; гибкий график работы).

У сотрудников  предприятия должна быть мотивация  труда, их нужно побуждать к эффективному труду. Для того чтобы люди могли  эффективно выполнять свою работу необходимо, чтобы  у них были удовлетворены  все их потребности. Даже американский психолог А. Мослоу в своей «пирамиде потребностей» указал на то, что  у людей могут быть первичные и вторичные потребности. Все человеческие потребности он разделял на пять групп (ступеней) и называл их базовыми потребностями. К первичным (самым важным), он отнес такие потребности, как физиологические (материальные) -это потребности, необходимые для жизни и существования человека, и потребность в безопасности и защищенности. Ко вторичным (.т.е уже менее значимым) А. Мослоу отнес потребности социальные (потребность в общении и любви),потребность в признании(уважении), и на самый пик своей пирамиды он поместил потребность в самовыражении (потребность в росте как личности и в реализации своих потенциальных возможностей).

Единство  коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат - вот те немногочисленные составляющие, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща, без «бряцания административным оружием» и взаимных нападок. Таким образом, используя предложенные рекомендации можно достичь значительных успехов в менеджменте и организационной культуре, получить слаженное взаимодействие, в результате которого люди вместе могут достигнуть существенно более высоких результатов, нежели каждый из них в отдельности, то есть синергетический эффект. По этой теории, можно сказать, что у людей потребности высшего порядка вступают в действие тогда,когда удовлетворены потребности более низких уровней. Поэтому руководство организации может сосредоточиться на решении мотивационных проблем, связанных со стимулированием персонала и удовлетворением потребностей в безопасности, а также в должностном и служебном продвижении.

Что касается потребности в обучении сотрудников  предприятия, руководству следует выявить приоритетные направления, по которым расходование средств на частичную поддержку было бы эффективным. Возможно проведение корпоративных тренингов по управлению продажами или каким-либо другим вопросам, которые позволили бы, с одной стороны, провести совместные мероприятия, а, с другой стороны, удовлетворить потребность работников в обучении. Возможно, следует опросить самих работников, чему бы они хотели учиться в свободное от работы время. Это даст дополнительную возможность выявления интересов и ценностных ориентаций сотрудников  фирмы.

_{Заключение}

Организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредством множества организационно-управленческих мер и приемов, которые в основном укладываются в следующие направления: постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей; управление интересами или, точнее, управление организационным поведением через интересы; применение на всех уровнях управления единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации; формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям; целенаправленная работа с персоналом, включающая: подбор и расстановку кадров с учетом требований организационной культуры данного предприятия; профессиональную и психологическую адаптацию молодых и вновь принимаемых работником к действующей структуре связей и традициям организационной культуры; непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала применительно к задачам организации и требованиям организационной культуры; воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования организационной культуры. Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения - все это останется на бумаге, если не станет образом мышления и базой профессиональной организационной деятельности работников предприятия. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой на предприятии идеологии организационного поведения. Таким образом формируется организационная культура. Современное предприятие представляет собой сложный хозяйственный механизм, требующий научного управления. Эта сложность обусловливается тем, что управление нуждается в обеспечении четкого взаимодействия и координации не только хозяйственного механизма в целом, но и всех его подразделений в отдельности. Все это достигается на основе глубоких теоретических и практических знаний в области менеджмента. Сегодня трудно себе представить солидную фирму, оснащенную старым оборудованием, устаревшей технологией и несовершенной электронно-вычислительной техникой. Такая организация не будет иметь перспектив, она неизбежно обречена на банкротство, так как конкуренты шагнули далеко вперед. Поэтому одной из главных задач каждой организации является не только совершенствование техники, технологии производства, но и обеспечение эффективного использования этой техники. Менеджер, обеспечивая слаженную работу всего коллектива и каждого работника в отдельности, должен организовать работу предприятия таким образом, чтобы процесс производства или оказания услуг протекал в определенном ритме, был гармонизирован как во времени, так и пространстве. Каждая фирма за месяц потребляет большое количество разнообразных материалов, требуется значительное количество транспортных средств для их доставки. Люди, обеспечивающие работу транспорта, играют важную роль в деятельности всей фирмы. От их организации в области труда, производства и управления порой зависит конечный результат деятельности предприятия; ее технико-экономические показатели и успех в бизнесе. Все сказанное указывает на то, что успех в бизнесе приходит к тому менеджеру, который хорошо знает не только технику, технологию производства, формы и методы оказания всевозможных услуг, но и имеет глубокие знания научных основ процесса управления, принимает научно обоснованные управленческие решения.

«Культура тягостна , но жить без неё нельзя»,- писал в одной из своих книг выдающийся отечественный ученый Л.Н. Гумилев. Следует ещё добавить: и затратна. Она требует вложения труда, материальных ресурсов, человеческой заинтересованности и понимания того, что все понесенные затраты со временем окупятся многократно. Ибо культура с ее инерционностью, запасливостью и выносливостью по отношению к превратностям бытия может быть сравнима со своеобразным резервным банком, страхующим духовные и социальные риски. Древние говорили: «Храни порядок, и порядок охранит тебя!» О культуре можно сказать не менее красноречиво: «Храни и развивай  культуру, и культура спасет не только тебя, но и тех, кто придет после!»