Планирование как функция управления

Практика показывает, что ОС планирования в таких хозяйствующих субъектах относительно проста. В одних хозяйствующих субъектах планирование полностью централизовано на уровне высшего руководства, в других - централизация в планировании подведомственными предприятиями на уровне отделений, имеющих относительно высокую самостоятельность в принятии производственно – хозяйственных решений, сочетается с децентрализацией в руководстве отделениями со стороны высшей администрации.

Отделения наряду с руководством структурными производственными  единицами (цехами, корпусами, производствами, предприятиями) могут управлять другими видами деятельности: снабженческо-сбытовыми, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами и т.п. .

Такое производственно  – сбытовое отделение может объединять группу специализированных предприятий, что характеризует горизонтальную интеграцию производства. Отделения создаются с целью расширения каналов реализации продукции и обеспечения собственного производства всеми необходимыми компонентами: полуфабрикатами, сырьем, тарой, запасными частями, ремонтной базой, сервисным послепродажным обслуживанием продукции и т.д. .

Более сложную  организационную структуру имеют  многоотраслевые субъекты хозяйствования.

Группа многоотраслевых  субъектов хозяйствования объединяет, как правило, крупные промышленные концерны, которые по характеру своей продукции заняты в двух-трех и более отраслях промышленности.

Примером такой  формы организации производства и планирования может служить  крупнейший в США концерн «General Motors». Его организационная структура управления, как и большинство других американских концернов, состоит из четырех основных звеньев:

1. Высшей администрации,  направляющая всю деятельность  концерна;

2.Администрации  производственных групп, координирующих  деятельность производственных  подразделений;

3.Администрации  отделений, осуществляющих руководство  над работой предприятий;

4.Администрации  самих предприятий;

Высшее руководство  компании представлено советом директоров, в который входят председатель совета директоров, президент компании, вице-председатель, ведущие вице-президенты и вице-президенты, многие из которых возглавляют производственные группы и отделения концерна, а также другие компании и банки.

Высший персонал осуществляет руководство предприятиями  через промежуточные звенья, представленные производственными группами и отделениями.

Каждое отделение  представляет собой комплекс взаимосвязанных  предприятий, размещающихся в различных  районах. В нашем понимании отделение - это крупное производственное объединение, в которое входят предприятия двух уровней. Первый уровень представлен предприятиями с высокой степенью специализации, изготовляющими полуфабрикаты. Они поставляют продукцию на сборочные предприятия второго уровня, где изготавливается конечный продукт. В этом и состоит суть вертикальной интеграции производства в многоотраслевых компаниях, на которой строится вся система планирования и управления.

Указанная система  имеет следующие достоинства.

Во-первых, достигается  децентрализация в планировании и управлении предприятиями в  рамках концерна.

Во-вторых, объединение  предприятий в крупные производственные комплексы (отделения) и сведение последних  в производственные группы позволяет  наладить ритмичную работу взаимосвязанных  предприятий, спланировать оптимальную  программу инвестиций по предприятиям каждого отделения и группы в целом с учетом интересов предприятий и концерна. Кроме того, обеспечивается более тесная связь предприятий с научно-исследовательскими институтами и лабораториями, входящими в структуру отделения; облегчается привлечение к практической работе квалифицированных консультантов в области планирования и управления производством; появляется возможность оптимизации производственных мощностей и рабочей силы в масштабе всего отделения.

В-третьих, централизация  снабженческо-сбытовых функций позволяет снизить издержки на эти виды деятельности и оперативно маневрировать материальными ресурсами.

В-четвертых, все  четыре уровня управления (высшая администрация, руководство производственных групп, отделений и предприятий) связаны  одной системой коммерческого расчета, что обеспечивает полную самостоятельность в планировании, свободу и оперативность в работе, высокую степень ответственности и заинтересованности в конечных результатах деятельности¹.

Система планирования в межотраслевых компаниях во многом идентична системе, принятой во вспомогательных подразделениях крупных отраслевых и многоотраслевых концернов, которые производят продукцию в основном для нужд основных вспомогательных подразделений и лишь частично реализуют ее другим компаниям. Однако при наличии унифицированных блоков планирования даже в однотипных субъектах хозяйствования имеются различия в средствах и методах их реализации, что говорит о постоянном развитии и совершенствовании системы планирования в соответствии с изменяющимися условиями производства и внешней среды. Многоступенчатость в планировании сложилась не сразу, а постепенно, с ростом компаний, как объективная реакция на изменяющиеся условия хозяйствования, обусловленные внешней средой¹.

Таким образом, можно сделать вывод о том ,что планирование - это процесс разработки и установления руководством предприятия, система количественных и качественных показателей его развития, которая определяет темпы, пропорции, тенденции развития данного предприятия как в текущем, так и на перспективу.

Основные задачи на уровне предприятия:

1. Сосредоточение  внимания на приоритетных направлениях.

2. Готовность  к реакции на изменения во  внешней среде.

3. Сведение к  минимуму нерациональных действий  при возникновении неожиданных  ситуаций.

4. Обеспечение  четкого взаимодействия между  подразделением предприятия и  исполнителями.

Сущность внутрифирменного планирования состоит в обосновании  целей и способов их достижения на основе выявления комплекса задач  и работ, определения эффективных  методов и способов их выполнения, необходимых для этого ресурсов, распределения их между членами организации.

Внутрифирменное планирование представляет собой набор  действий, предусматривающий определение  целей, параметров взаимодействия между  задачами, работами и членами организации, способов и методов выполнения этих задач, а также распределение ресурсов и выбор других организационно-технологических, экономических и мотивационных решений, обеспечивающих достижение целей.

Необходимость планирования обусловлена масштабом, сложностью и комплексностью хозяйственных задач; возрастающим значением времени; ограниченностью финансовых, материально-технических ресурсов и необходимостью их эффективного использования; необходимостью поиска оптимального решения этих задач с учетом внешних условий; объединением членов организации единством целей; созданием основ контроля.

В настоящее  время приняты следующие виды планирования: стратегическое (перспективное); тактическое; текущее, которое подразделяется по временным периодам и функциональным областям. Объединив все виды внутрифирменного планирования в организации, можно определить функцию планирования как внутрифирменное планирование стратегии, тактики и управленческой политики.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование - это систематическая подготовка принятия решений о целях, средствах и действиях путем целенаправленной сравнительной оценки различных альтернативных действий в ожидаемых условиях.

С управленческой точки зрения планирование можно  определить, как способность предвидеть цели организации, результаты ее деятельности и выявлять ресурсы, необходимые для достижения определенных задач на основе оптимизации управленческих решений. Оно помогает ответить на такие важные вопросы, как место нахождения; где находится организация в настоящее время (экономическая позиция организации); каковы результаты и условия ее деятельности; как и при помощи каких ресурсов, могут быть достигнуты цели организации. На основе планов, созданных предприятием, в дальнейшем определяются решения совета директоров хозяйственного общества, формируется система мотивации привлечения к их выполнению персонала, контроль достигнутых результатов и их оценка с точки зрения запланированных показателей.

Функция планирования как одна из основных функций управления в настоящее время приобрела качественно новые черты и особенности; планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем обусловлена масштабами обобществления производства. Расширение горизонтов планирования означает, что оно выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования. Его назначение как функции управления состоит в стремлении по возможности заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития предприятия.

Планирование - это попытка заглянуть в будущее, оно помогает оценить масштабы организации, определить конкурентов, найти свою нишу на рынке, определить пути и цели стратегических достижений организации. В планах отражается вся производственно-хозяйственная деятельность предприятия. Менеджеры на основе планов определяют сильные и слабые стороны организации, анализируют их и разрабатывают тактику своих действий, оценивают положение в области финансов, маркетинга, производства и других сферах. Образно говоря, речь здесь идет об определении «где мы находимся в настоящее время, куда хотим двигаться и как собираемся это делать».

Развитие хозяйственной  системы - это не простое наращивание  ее производственных мощностей, а движение к определенной цели. В процессе развития требуется единство действий отдельных элементов системы - вот это и можно обеспечить планированием всей деятельности предприятия. Планирование - это не только активное и сознательное стремление к будущему, но одновременно и концепция целенаправленного поведения.

Планирование  предполагает принятие конкретных решений  о функционировании и развитии производственной системы, их увязку с точки зрения оптимизации конечного результата. Это позволяет обеспечить ее эффективное функционирование и развитие в будущем. Любое хозяйственное решение, принимаемое в условиях риска, требует тщательного технико-экономического обоснования, прогнозирования как будущего результата, так и условий его реализации, что можно осуществить только с помощью средств и методов планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

1. Андреева, О.Б.  Учебное пособие – Кострома [Текст] / О.Б Андреева - КГТУ, 2004.- 86 с. .

2. Алексеева,  М.М. Планирование деятельности  фирмы [Текст] / М.М. Алексеева - Ф и С – М.: 2000 . - С. 248.

3. Бусыгин, А.  В. Эффективный менеджмент / А. В. Бусыгин. – М. : Финпресс, 2009.- С.267.

4. Бухалков , М.И.  Внутрифирменное планирование [Текст] / М.И. Бухалков.- М. Инфра –М. : 2002 .- С.398.

5. Воронина , Э.М.  Менеджмент предприятия и организации  [Текст] / Э.М. Воронина - Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. - М.: 2004. 256 с.

6. Ильин , А.И.  Планирование на предприятии.  В 2ч. Ч.1. Стратегическое планирование [Текст] / А.И. Ильин - Мн.: Новое  знание –М . 2009- №3- .- С. 296.

7. Ковелло , Дж. А. Бизнес-планы: / Перевод с английского [Текст] / Дж. А. Ковелло М. : - Бином, 2002 . - С. 123-126.

8. Максименко, Л.С.  Развитие теории и методологии  планирования: структурно-логический  подход [Текст] /. Л.С. Максименко. - Ставрополь: СевКавГТУ, 2009. - С. 114-117.

9. Маслов ,В.И.  Концептуальные установки менеджмента  // Менеджмент в России и за  рубежом [Текст]. /. В.И. Маслов –  М. 2007. 10. Молчанова , И.Н. Прогнозирование  и планирование [Текст]. /. И.Н. Молчанова  - М., 2001 . - С. 267-271.

11. Морозова, Т.Г. Прогнозирование и планирование в условиях рынка [Текст] / Т.Г. Морозова. - М. ЮНИТИ-ДИАНА, 2005 . - С.318.

12. Поршнев, А.Г  ,Управление организацией [Текст]. / А.Г. Поршнев - М. Инфра-М, 2005 . - С. 234-238.

13. Попов , В.И.  Деловое планирование: Методы, Организация, Современная практика [Текст] / В.И. Попов.- М. : Ф и С, 2002 - №26 - . - С.366.

14. Румянцева  , З.П ,Управление организацией [Текст] / З.П. Румянцева - М.: Инфра-М, 2005 . - С. 234-238.

15. Седов , В.И.  Внутрифирменное планирование в США [Текст] / В.И. Седов - .М. : Прогресс,2007. - №22. - С. 359.

16. Смирнова, В.Г.  Менеджмент как искусство. Журнал  Проблемы теории и практики  управления [Текст] / В.Г. Смирнова  – М. : 2006 - С. 14.

17. Хейзелгрен , Б. Дж. Бизнес-планы [Текст] / Б.  Дж. Хейзелгрен - М.: Бином, 2008 - С. 123-126.

18. Черныш , Е.А.  Прогнозирование и планирование [Текст] / Е.А. Черныш - М. : 2007 - С. 269-274.

19. Шелдрейн , Д.И.  Теория менеджмента (от тейлоризма  до японизации) [Текст] / Д.И. Шелдрейн - СПб. , 2009. - 352 с.

20. Файоль , А.  Управление – это наука и  искусство [Текст] / А. Файоль, Г.  Эмерсон , Ф. Тейлор , Г . Форд - Издательство  «Республика», М. : 2005 – С. 245-261.

1¹См. Ильин А.И. Планирование на предприятии. М., 2009. С. 246 -296; Максименко Л.С. Теоретическая база концепции функции планирования на предприятии / Экономические исследования: анализ состояния, перспективы развития. Монография / под общей ред. проф. О.И. Кирикова , 2007.С 123; Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. М., 2009.С 265.

1 См :Ковелло Дж. А.,. Бизнес-планы: Полное справочное руководство М 2002 . С.215-217;

См :Хейзелгрен Б. Дж Бизнес-планы. М. 2006г.С.145-151.

1 См : Морозова Т.Г Прогнозирование  и планирование в условиях  рынка. М. ,2005. С.318 ;

2 См : Ильин А.И. Управление  предприятием. М , 2005 . С .275.

1 См.: Бухалков И.М. Внутрифирменное  планирование. М. , 2002. С. 392 .

1 См. : Ильин А.И. Планирование  на предприятии. Стратегическое  планирование. М. , 2009 . С. 296;