Совершенствования организационной структуры ООО «Галион»

- Поощрение повышения  уровня информированности сотрудников,  что позволит им лучше оценить  свою причастность и, следовательно,  усилит их ответственность за  намеченные перемены.

Результатом разработки с  применением описанных выше методов  стала приведенная структурная  схема управления предприятием, реализованная  в ООО «Галион» (Приложение 2.). Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

Организационная структура  управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на не которых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров, и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководите лей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека.

Организационная структура управления ООО «Галион» является линейно-функциональной.

Данная организационная  структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. На предприятии имеются три основные блока управления:

1. Блок производства, содержащий  три основных цеха, производственно-диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству;

2. Блок технического развития, содержащий вспомогательные службы (ремонтная служба ОГЭ и ОГМ,  строительный участок, автотранспортный  участок, лаборатория сварки, электротехническая  лаборатория, технический отдел,  ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие  бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

3. Блок управления и  учета, включающий в себя бухгалтерскую службу, экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение  работает в соответствии с утвержденными  положениями и должностными инструкциями на каждого работника.

Предприятие занимается ремонтом и монтажом различного автооборудования. Всего эти работы составляют 191,428; млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, что составляет 158,5; млн. руб. то есть:

Степень централизации = (объем  специализированного производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2007 года).

Перспективность развития производства на предприятии обусловлена достаточно мощным производственным потенциалом  предприятия, имеющего на своей площадке, практически, все элементы замкнутого производственного цикла.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ  ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

Процесс управления хозяйственной  деятельностью в организации  связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой -- создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой  организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, то есть сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и так далее.

Организационная структура  зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и на всегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием научно-технического производства и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

- совершенствование структур  за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование  полномочий на более низкие  уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным, как правило, укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

- замену механистических  структур на адаптивные. Такой  переход является наиболее радикальной  формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный  лидер с командой;

- интегрирование (создание) различных форм адаптивных структур  внутри механистической структуры,  например, путем создания венчурных  инновационных отделов, бизнес - центров, бригадных структур, проектных  групп и других;

- формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства к информационной.

Совершенствование организационной  структуры управления приобретает  форму поиска альтернативного решения  между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти  приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением  приводит к необходимости создать  такую систему управления, которая  характеризуется централизованной разработкой совершенствования  предприятия и хозяйственной  политики с децентрализованным оперативным  управлением.

3.1. Предложенный вариант  по совершенствованию организационной  структуры ООО «Галион»

Для решения поставленных задач, реорганизация организационной  структуры управления в ООО «Галион» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, что обусловлено необходимостью:

- оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- освободить генерального директора ООО «Галион» от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- установить рациональные связи между звеньями и ступенями управления на всех уровнях; минимизировать число ступеней структуры управления;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- повысить оперативность принимаемых решений.

Для усиления функции  управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные  структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью  для ООО «Галион» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рис. 2.). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Диверсифицированная компания (компания с несколькими или многими стратегическими зонами хозяйствования). Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Рисунок 2. - Схема структуры  организации, ориентированной на стратегическое управление

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен  типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего  руководства. Постепенно оно освобождается  от оперативного управления подразделениями  и сосредоточивается на проблемах  стратегического управления экономикой и финансами объединения в  целом.

Особенностью  этой организационной структуры  является выделение в составе  организации стратегических хозяйственных  подразделений и придание отдельным  производственным и функциональным подразделениям статуса центров  прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее  подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов  или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление  возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между  различными самостоятельными подразделениями  план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов  организации в целом.

Выбор структуры стратегического  планирования определяется многими  факторами: сложностью организационной  структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и  традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, так как к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной  структурой управления самостоятельные  хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые  на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через  эти центры реализуется оперативное  управление производством.

Предложенный путь совершенствования  организационной, структуры управления позволит ООО «Галион» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Новая организационная структура  изображена в Приложении 3.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход  кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в  самостоятельно хозяйствующие подразделения  и центры прибыли. Это связано  с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего  звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведение организационных изменений - это, пожалуй, наиболее критичная стадия процесса, потому что именно от грамотности внедрения новой оргструктуры зависит успех всего мероприятия. А, как известно, плохая реализация способна загубить самую лучшую идею.

Существует ряд принципов, опираясь на которые можно эффективно и качественно провести процесс  организационных преобразований.

Воля руководства к  проведению изменений. Как показывает практика, успешная реорганизация подразумевает  деятельное участие в процессе высших должностных лиц компании. Внешняя  и внутренняя PR-кампания. Большинство  людей воспринимают изменения негативно, во всяком случае, поначалу. Поэтому  среди сотрудников необходимо вести  «просветительскую» работу, разъясняя  положительные моменты преобразований, рассеивая сомнения и устраняя недопонимание  со стороны персонала.  
Обучение персонала. Если преобразования связаны с изменением функций или порядка взаимодействия сотрудников (это наиболее типичный случай), необходимо заранее организовать обучение персонала работе в новых условиях. Следует переработать или создать новые должностные инструкции и регламенты работы, провести соответствующие тренинги, при необходимости - профессиональную пере- или подготовку.