- предоставление формы, спецодежды  на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям);

     - организация качественного медицинского  обслуживания (медицинская страховка);

     - предоставление абонементов в  фитнес-центры;

     - улучшение организационно-технических  условий на рабочих местах. Сюда  относятся: модернизация основных  средств (компьютер, автомобиль и др.), совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение, шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель);

     - организация обучения (как внутри, так и вне компании);

     - корпоративные праздники. День  основания организации, Новый  год, профессиональные и другие  праздники, которые принято отмечать  в компании. Важно, чтобы кроме  развлекательной программы была  предусмотрена и официальная  часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа [12].

     - подарочные карты. Так, например, подарочная карта М.Видео поможет компании реализовать программы повышения лояльности собственного персонала:

     1) премирования своих сотрудников по итогам работы, проведения мотивационных программ;

     2)  подарки к праздничным датам, дням рождения, другим событиям.

     Подарочная  карта М.Видео послужит удобным  решением по организации программ по продвижению собственной продукции или услуг.

Корпоративным клиентам, предоставляются накопительные  скидки (премии) в зависимости от суммы внесенных денежных средств, при приобретении Подарочных карт.

Карта - отличный инструмент для поощрения, премирования и мотивации собственных клиентов. Карта - удобное и эффективное решение для проведения рекламных акций любого уровня, как направленных на конечных покупателей, так и на работу с любыми другими аудиториями [18].

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно. При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы.

     - предоставление беспроцентной ссуды  на улучшение жилищных условий,  приобретение товаров длительного пользования. В данном случае стимулом является не получаемая сумма, а возможность взять в долг у компании с меньшими бюрократическими проволочками и на более выгодных для сотрудника условиях, а также сам факт участия компании в личной жизни сотрудника, забота о нем; так, например, благодаря совместной мотивационной программе с компанией Samsung, многие продавцы «Евросети» смогли получить в качестве приза ипотечный взнос, а победители – ключи от собственной квартиры [17].

     - безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

     - обучение за счет компании. 100%-ная  оплата обучения малоэффективна  — сотрудник может недостаточно  ценить предоставленную возможность,  халатно относиться к учебе. Оптимальным является соотношение: 70% — компания, 30% — сотрудник (естественно, в том случае, когда компания заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

     - полная или частичная оплата  проезда к месту отдыха или  самого отдыха;   

       Неординарные формы мотивации могут значительно снижать расходы компаний на проведение маркетинговых акций, кажущихся неизбежными при «раскрутке» новой марки. Для продвижения отдельных брэндов могут активно применяться различные акции и конкурсы, проводимые непосредственно для сотрудников компании: например, при выведении на рынок немецкого пива Altstein в компании «Очаково» была проведена акция "Altstein – окно в Европу". Согласно ее условиям, сотрудники, добившиеся наиболее высокого уровня продаж этого пива, отправлялись в Германию на знаменитый пивной фестиваль Oktoberfest. Благодаря этой акции удалось достичь высоких объемов продаж практически без рекламной поддержки брэнда [15].

       - оплата путевок работникам и  членам их семей на лечение,  отдых, экскурсии, путешествия;

     - помощь в устройстве детей  сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);

     - предоставление служебного автотранспорта. 

       Материальное стимулирование дает  возможность получать более широкий  спектр в «обратной связи», реакции  и отношении сотрудников к работе [12].

     Также могут использоваться такие стимулы  как:

     1. Бонусы.  Минимальный уровень,  с которого начинается выплата  бонусов, шаг по объему выручки  и сумма бонуса на каждой  ступени рассчитываются, исходя  из средней и максимальной  закупки, необходимой и возможной интенсивности продаж новым клиентам, желаемого размера фонда оплаты труда и т.п. Так, в компании «Русский продукт» мотивационную схему для сэйлз-менеджеров называют «витриной бонусов» (количество компонентов в «витрине» варьируется от двух до четырех). В HR-отделе рассчитали максимальную сумму, которая может быть выплачена в виде бонусов, и определили долю, приходящуюся на каждый компонент. В системе учитываются выполнение сотрудником личного плана по продажам, достижения всей сбытовой системы компании и итоги реализации сотрудником стратегически важного продукта [15].

     Компания  «Pacific Media», входящая в состав группы коммуникационных агентств «PMCG»,  разработала  и провела мотивационную программу  по стимуляции торговых точек для брендов «Nestle» и «Россия - Щедрая душа» [16].

Мотивационная программа «ВКУСНОБАНК» продолжалась 4 месяца (с сентября 2007 по декабрь 2007 года) в  115-ти  городах России и  состояла из четырех  этапов, длительность каждого этапа - 1 месяц.

Цели  программы:

1. создание и укрепление прочных лояльных отношений с торговыми точками;
2. построение и улучшение дистрибуции продукции компании в торговых точках;
3. стимулирование сбыта продукции компании;
4. мотивация персонала торговых точек  на предложение конечному потребителю ассортиментного ряда продукции компании-клиента;
5. усиление визуализации и узнаваемости представленной продукции компании - клиента в торговых точках [16].

Мотивационная программа основана на системе  баллов, которые начисляются торговым точкам, участникам акции за каждый этап, в соответствии со следующими условиями:

- наличие необходимого ассортимента продукции в торговой точке, согласно планограммам, которые размещены на сайте программы и указаны в листовке;

- выкладка продукции, согласно рекомендациям, в наиболее видимых покупателю местах;

- размещение рекомендованных POS материалов;

- заказ установленного  минимального объема  продукции.

Торговая  точка получала баллы только при  выполнении всех Условий программы. В случае невыполнения одного или  более Условий, баллы не начислялись. Более подробные Условия программы для каждого этапа, а также стоимость баллов по каждому этапу анонсировались на сайте за 5 дней до начала каждого этапа. Напоминания об изменениях Условий программы производились перед началом каждого этапа торговыми представителями.

Все финансовые операции с компанией «Эльдорадо»  и другими торговыми сетями проходили  посредством и с помощью Агентства. Являясь посредником между компаниями «Нестле» и «Эльдорадо», Агентство  взяло на себя все финансовые отношения с компанией «Эльдорадо», а также с другими торговыми компаниями, в городах, где сеть «Эльдорадо» не представлена.

В программе  ежемесячно принимало участие от 6 105 до 12 219 торговых точек.

Соответственно, одна из основных целей программы - построение и улучшение дистрибуции целевых SKU - достигнута. Между торговыми точками и представителями компании «Нестле» шло постоянное общение, что поспособствовало укреплению деловых контактов [16].

     2. Процент. Основное преимущество  процента от выручки в качестве стимула заключается в том, что продавцу не ставится предел в его заработке, а значит и объем продаж, который менеджер способен осуществить, ограничивается главным образом его умением и воображением.   

     3. Премирование. Компании, ориентированные на постоянное профессиональное развитие и совершенствование персонала, часто используют премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам аттестации или прохождения «ассессмент-центра». На аттестации, как правило, оценивается соответствие сотрудника формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например, количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно, уровень образования, заполнение отчетности, размер средней закупки.

     На  «ассессмент-центре» оценка происходит в соответствии с компетенцией — группами взаимосвязанных профессионально важных качеств. Для каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций. Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня [12].

     В компании холдингового типа «Гема», например, была разработана следующая схема начисления и распределения ежемесячной премии для администраторов продаж:

     На  первом этапе вычислялся размер премии на отдел как процент от выручки  компании за месяц, помноженный на количество сотрудников «бэк-офиса» (подразделения  отдела продаж, выполняющего функции  документального оформления продаж) и на коэффициент, учитывающий соотношение времени, суммарно отработанного сотрудниками отдела в расчетном месяце со временем, которое они должны были отработать, а также степень рабочей нагрузки на сотрудников отдела во время отсутствия кого-либо из коллег. Затем все сотрудники оценивали друг друга по ряду критериев, отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к работе. Оценка проводилась анонимно. В оценке участвовал и руководитель отдела, который премировался по другой схеме. На третьем этапе полученные оценки «сводились» и для каждого сотрудника вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент, отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени (рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был отработать в этом месяце. Сумма набранных сотрудниками баллов принималась за 100%. Индивидуальные баллы переводились в проценты, на основании которых премия, выделенная на отдел, распределялась между сотрудниками [12]. 

     Заключение

     Мотивация продолжает быть главной темой индустриальной и организационной психологии, а  также организационного поведения.

     Существует  достаточно большое количество различных  теорий мотивации. Содержательные теории мотивации основываются на идентификации таких внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Процессуальные же теории, напротив, исследуют когнитивные предпосылки, которые затем реализуются в мотивации или действиях, и, что более существенно, их взаимосвязь друг с другом. А также теории справедливости и атрибуции как наиболее современные когнитивные модели мотивации трудовой деятельности.

       Они эффективно используются  в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

     Проблемы  мотивации заключаются в неспособности  руководителей действенно и последовательно  применять и внедрять методы мотивации; в  неспособности ученых ясно и  убедительно донести до руководителей  то, что они знают относительно мотивации, стимулов и результативности; в возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий, предъявляемых персоналом к организации и рабочему месту.