Управление человечискими ресурсами

Среди многообразия функций  управления человеческими ресурсами  можно выделить следующие:

• Прогнозирование, перспективное и текущее планирование потребности в человеческих ресурсах, маркетинг человеческих ресурсов.
• Анализ количественного и качественного состава человеческих ресурсов по профессионально-квалификационной и социально демографической структурам, кадровый мониторинг и кадровый аудит в организации.
• Подбор и профотбор работников.
• Осуществление процедуры найма, расстановки, передвижения, ротации работников.
• Организация процесс, а профессиональной, социальной и психологической адаптации и ориентации.
• Анализ и проектирование рабочих мест, рабочего времени и условий труда.
• Оценка результативности труда и проведение аттестации работников.
• Формирование кадрового резерва и работа с ним.
• Разработка и реализация программы корпоративного развития человеческих ресурсов.
• Регулирование трудовых отношений, развитие социального партнерства, вовлечение работников в дела фирмы.
• Диагностика и разрешение конфликтов и трудовых споров.
• Управление планированием карьеры и профессиональным продвижением сотрудников.
• Разработка и реализация социальных программ.
• Содействие улучшению психологического климата в коллективе, управление организационной культурой.
• Организация оплаты и стимулирования труда, реализация политики участия в прибыли, собственности и капитале.
• Контроль эффективности управления человеческими ресурсами.
• Информационно-документационное обеспечение управления человеческими ресурсами.
• Управление сокращением и увольнениями.

Таким образом, управление человеческими  ресурсами осуществляется в процессе выполнения определенных целенаправленных действий (функций), которые тесно взаимосвязаны и образуют целостную функциональную систему, определяющую структуру управления человеческими ресурсами в организации. Организационную структуру управления человеческими ресурсами можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности в сфере трудовых отношений.

2.2 Особенности организационного проектирования  кадровых служб.

По  мере возрастания роли человека в производственной системе усложняются и расширяются управленческие функции, что в свою очередь вызывает изменение структуры кадровых служб, их реализующих. Если в 50-60 e гг. XX в. кадровые подразделения занимались, как правило, только вопросами делопроизводства и учетно-административной деятельностью, то современные службы по управлению человеческими ресурсами по своим функциям, организационному статусу, уровню профессиональной компетенции работников превратились из вспомогательных подразделений в ключевые, стратегические, определяющие эффективность функционирования организации. Структура управления человеческими ресурсами организации во многом определяется характером ее деятельности, размерами, стратегией развития, кадровой политикой, финансовыми возможностями.

В малых организациях управление человеческими ресурсами является функцией общего руководства.

В средних  организациях функции управления человеческими ресурсами выполняют линейные руководители либо для их реализации создаются небольшие функциональные подразделения.

В любом  из рассмотренных вариантов проектирования организационной структуры управления человеческими ресурсами состав кадровых функций остается постоянным, при этом меняется трудоемкость их выполнения, распределение прав и ответственности между функциональными и линейными подразделениями, общим руководством.

В крупных  организациях создаются самостоятельные  функциональные службы по управлению человеческими ресурсами, имеющие  сложную внутреннюю структуру секторов, отделов, которые курируют конкретные кадровые функции. В составе службы работают квалифицированные специалисты  менеджеры по персоналу, психологи, юристы, экономисты, социологи и  др.

В практике крупных организаций применяются  различные подходы к структурированию служб по управлению человеческими  ресурсами. Построение этих служб может  быть специализировано по категориям работников. Организованные таким образом  кадровые подразделения решают все  вопросы в отношении соответствующей  профессиональной группы работников. Такая структура больше ориентирована  на конкретного человека, специалиста, но вместе с тем она требует  высокого уровня подготовки менеджеров по персоналу, например, для работы с управляющими.

Для последних  лет характерна тенденция создания холдинговых структур или компаний с разветвленной сетью филиалов, в связи, с чем возникли особые задачи в области управления персоналом. Прежде всего, система руководства сотрудниками становится многоступенчатой: служба в управляющей компании холдинга и кадровые подразделения в каждой из его структур (или филиале). Служба управляющей компании разрабатывает кадровую стратегию компании, ее корпоративную политику в области трудовых отношений, а также определяет методологию управления человеческими ресурсами. Филиальные отделы персонала решают тактические задачи в рамках своей организации, одновременно обеспечивая трансляцию и осуществление решений кадровой службы головного офиса и внедрение создаваемых ею систем и процедур. Чтобы добиться высокой эффективности кадрового менеджмента, требуется, с одной стороны, интеграция и координация совместной работы служб персонала на всех уровнях по ключевым вопросам, а с другой четкое разделение в работе с сотрудниками полномочий между центральным офисом и региональными подразделениями.

В условиях реформирования организационных структур (от бюрократических к горизонтальным, сетевым, «перевернутой пирамиде», виртуальным) происходит активное внедрение современных персонал – технологий, направленных на оптимизацию численности персонала в организации и повышение эффективности ее деятельности. Перечислим некоторые из них:

Аyтcopcинг передача сторонней организации некоторых бизнес-процессов, являющихся для организации непрофильными;

Аутстаффинг вывод за штат компании имеющегося персонала с его дальнейшим юридическим оформлением в фирме провайдере (как правило, в кадровом агентстве) для сохранения статуса малого предприятия;

Лизинг персонала использование временного трудового ресурса, предоставляемого кадровыми агентствами на длительный срок для решения производственных задач организации;

Телеработа дистанционная форма организации труда, при которой сотрудник выполняет работу за компьютером в домашних условиях в рамках «виртуального офиса»;

Децентрализация функций (например, кадровой службы) делегирование среднесрочных и оперативных управленческих функций на первичные звенья, в линейные подразделения, оставляя за функциональными управленческими службами (штабными) решение только стратегических задач (например, разработка корпоративных программ кадровой политики, внедрение организационных изменений, корпоративное обучение, подбор и расстановка топ – менеджеров и т.д.);

Информатизация управленческих функций на основе внедрения программных Продуктов, которые обеспечивают интеграцию информационных потоков в области производства, финансов, логистики, сбыта, персонала.

2.3 Управление персоналом в XXI В.: мировые тенденции и прогнозы.

В свете реформ, происходящих в бизнесе, демографических сдвигов  и стремительного развития новых  технологий есть один главный вывод, который фактически приобрел статус императива: «В новых условиях специалисты  по персоналу должны взять на себя новые обязательства и выступить  в новой роли. Причем сделать это  нужно без промедления».

Действительно, сегодняшние  задачи профессионалов в сфере управления персоналом отличаются комплексностью и разнообразием. Например, специалистам приходится решать проблемы, связанные  с оптимизацией расходов по медицинскому и пенсионному страхованию, а  также выработкой методов уменьшения числа коллективных судебных исков  против работодателей.

1. Переход на стратегический  уровень. 

Стремление специалистов к тому, чтобы занять место «у руля», автоматически подразумевает  отказ от ряда административных функций, многие из которых впоследствии отдаются на аутсорсинг. В компаниях, где ключевыми навыками являются знания, люди представляют абсолютную ценность.

Переход от тактики к стратегии сопряжен с множеством сложностей. Например, руководитель должен понимать весь бизнес в комплексе, а также хорошо знать своих клиентов, как внешних, так и внутренних.

2. Участие в корпоративном  управлении.

Директора все чаще принимают участие в управлении компанией на уровне совета директоров. Многие из них играют роль советников по самым разным вопросам управления персоналом.

Таким образом, все больше лидеров доказывают, что их опыт представляет большую ценность для совета директоров, привнося глубину понимания проблем и новые перспективы видения. Статус профессии менеджера будет расти и дальше.

3. Рост стоимости услуг  по охране здоровья сегодня  стоимость программ медицинского  страхования остается одной из  главных проблем компаний. Поэтому профессионалы в области кадрового менеджмента должны работать в сотрудничестве с представителями страховых и медицинских компаний, стремясь повысить качество оказываемых услуг и сократить расходы, как работодателей, так и сотрудников.

4. Глобализация 

Перед руководителями встают новые задачи, в том числе подбор и развитие талантливых сотрудников, способных эффективно работать в изменяющихся условиях. Чтобы стать настоящими глобальными менеджерами, нужно с готовностью воспринимать новые знания, а также стремиться понять мышление других людей (работодателей, клиентов, потребителей).

5. Оффшоринг. 

Оффшоринг в современной  терминологии кадрового менеджмента обозначает внешний аутсорсинг перевод рабочих мест в другие страны. Развитие оффшоринга для менеджеров по персоналу поставит ряд новых задач от поиска новых трудовых ресурсов до быстрого обучения существующих сотрудников.

6. Внедрение новых технологий.

Информационные технологии применяются практически в каждой области кадрового менеджмента. Прогнозы по развитию рынка информационных технологий в управлении персоналом более чем положительные. Многие компании вкладывают, и будут вкладывать значительные средства в автоматизацию определенных кадровых функций, таких, как привлечение талантливых сотрудников, кадровое планирование, развитие персонала и оценка эффективности труда.

7. Изменения в форме  труда.

Изменения на рынке труда  коснулись не только содержания работы, но и ее формы. Сегодня привычными стали aутсорсинг, телеработа, удаленная занятость, работа по контракту. Все больше компаний пользуются преимуществами этих форм труда и все больше профессионалов выбирают свободный график. Это в свою очередь также требует комплексного подхода к построению кадровой стратегии, решения усложняющихся задач по управлению и мотивации самых разных сотрудников.

8. Аутсорсинг функций по управлению персоналом.

Рынок аутсорсинга в течение последних нескольких лет демонстрировал уверенный рост. Сегодня все больше работодателей стремятся сконцентрироваться на ключевых процессах бизнеса, поэтому аутсорсинг рассматривается как один из жизненно важных аспектов работы организации.

9. Старение рабочей силы.

Последние исследования свидетельствуют о серьезных проблемах в области пенсионного страхования. Постепенное сокращения свободной рабочей силы, дефицит квалифицированных кадров, проблемы иммиграционной политики все это создаст в будущем непреодолимые препятствия для работодателей.

10. Рост числа исков  к работодателям.

Работодателям следует быть чуткими по отношению к персоналу. Избежать судебных исков по самым разным аспектам трудового законодательства, число которых ежегодно растет, можно лишь в том случае, если по-настоящему дорожить своими сотрудниками.

Глава 3. Сотрудники: подбор и оценка.

3.1 Профессиональный подбор и отбор персонала.

Профессиональный отбор это управленческие мероприятия, с помощью которых организация из ряда кандидатов на вакантную должность выбирает одного или нескольких наиболее подходящих по имеющимся профессионально нравственным критериям.

Компетентность человеческих ресурсов, рассматривается как совокупность знаний, навыков, способностей, ценностей и норм поведения работников, определяемых целями организации и заданностью, конкретной ситуации, а также картой компетенций, описывающей профессиональные, социальные и личностные характеристики, которыми должен обладать «идеальный сотрудник», занимающий данную должность. В ходе отбора компетенции кандидата сравниваются с «портретом идеального сотрудника» корпоративной картой компетенций на данное рабочее место.

Определив будущие потребности  организации в новых сотрудниках  и разработав профиль компетенций (требования) к должностям, кадровая служба должна разработать и реализовать  программу мероприятий по привлечению  кандидатов на вакантные позиции, рассчитать бюджет на рекрyгинг, провести отбор  и оценку среди кандидатов.

Источники набора персонала  традиционно делятся на внутренние и внешние.

Внутренний набор - это  набор из сотрудников организации, людей, которые уже связаны трудовыми  отношениями с данной организацией.

Внутренние источники набора персонала:

• объявления об образовании вакансий с приглашением участвовать в конкурсе работников предприятия;
• внутрифирменное перемещение персонала;
• персонал, состоящий в кадровом резерве организации.

Внешний набор это набор  специалистов, ранее не связанных  с организацией трудовыми отношениями, из внешних источников.

• рекламные объявления в средствах массовой информации;
• прямые обращения кандидатов в организацию;
• взаимодействие с кадровыми агентствами;
• сотрудничество с учебными заведениями и школами бизнеса;
• поиск персонала через Интернет;
• лизинг персонала.

Выбор источника набора новых сотрудников  определяется кадровой политикой компании, ее финансовыми возможностями, привлекательностью (брендом) организации, а также ситуацией  на рынке труда.