Управление человечискими ресурсами

Проведя организационную работу по привлечению  кандидатов, кадровая служба начинает осуществлять мероприятия по их диагностике  и отбору.

Профотбор и наем новых работников это сложный  процесс, включающий комплекс разнообразных  управленческих мероприятий, нацеленный на своевременный, качественный и экономически разумный поиск, привлечение и отбор  нужных организации сотрудников.

Процесс отбора кандидатов можно условно  разделить на два этапа: первичный  и вторичный.

Первичный этап включает следующие мероприятия:

• анализ резюме;
• корпоративное анкетирование;
• телефонные переговоры;
• тестирование для диагностики профессиональных способностей, личностных качеств и мотиваций кандидата.

Вторичный этап включает:

• собеседования;
• ассессмент – центр ;
• практические задания, кейсы, эссе;
• проверку рекомендаций.

В российских организациях наиболее практикуемым методом  отбора претендентов на вакантное место  считается собеседование, представляющее собой интервью, обмен информацией  между представителями организации  и кандидатом на занятие вакантной  должности. В современном кадровом менеджменте типология собеседований  разнообразна: биографическое, ситуационное, структурированное, правокативное, групповое, поведенческое и др.

Биографическое интервью используется для того, чтобы уточнить факты, не отраженные в резюме, или прояснить те из них, которые вызывают сомнения.

Провокативное, или стрессовое, интервью помогает выявить «скользкие» моменты, проверить стресса – устойчивость и способность управлять эмоциями. Среди приемов «провокаций» есть как мягкие (неудобные вопросы), так и жесткие (подготовленные сценария розыгрыша для проверки спонтанной реакции кандидата).

Групповое интервью, в котором участвуют все сотрудники отдела или члены проектной группы, бригады, с которыми, возможно, в будущем придется работать кандидату.

Поведенческое интервью позволяет спрогнозировать основную линию поведения человека в будущем. Кандидата максимально подробно расспрашивают, что он делал на предыдущем месте работы, особое внимание уделяя тем аспектам, которые соотносятся с требованиями нынешней позиции.

Ситуационное  интервью строят на реальных примерах (кейсах).

Критериальное интервью используют в основном компании, в которых уже разработаны  профили требований к сотрудникам.

С помощью  интервью проверяют, насколько кандидат соответствует нужному профилю.

Практика  показывает, что значительную проблему при собеседованиях создает естественное желание соискателей про извести  в ходе интервью наилучшее впечатление  и, как следствие, возможное искажение  информации. Другая распространенная проблема влияние личных, субъективных пристрастий интервьюеров при принятии кадровых решений, при этом не учитываются  объективные факторы и данные о кандидате.

В последнее  время все большую популярность приобретают всевозможные виды тестирования, пробные задания, деловые игры, подготовка эссе, кейсов.

Методика  кейс-интервью основана на построении определенных ситуаций и предложении  интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации.

Итогом отбора кандидата  на вакантную должность является принятие решения о найме. В подготовке и принятии данного решения принимают  участие, как кадровики, так и линейные руководители, работники служб кадровой безопасности, но решающее слово, как правило, остается за руководителем компании.

3.2 Оценка персонала в организации.

В современных  организациях деловая оценка работников, как правило, сводится к двум основным формам: оценке результативности труда  и оценке трудового поведения (оценке компетентности).

Наиболее  распространенной формой оценки персонала  является аттестация, которая представляет собой специальное управленческое мероприятие, периодически проводимое в организации в полном соответствии с российским трудовым законодательством.

Аттестация  проводится для решения следующих  управленческих задач:

• планирование карьеры сотрудника, формирование кадрового резерва;
• оценка результатов текущей деятельности и соответствия занимаемой должности;
• определение потребностей в обучении или контроль результатов обучения.

Каждая  организация, определяет для себя методику оценки персонала, ее периодичность, задачи, которые она хочет решить, с по мощью аттестации.

В настоящее  время существует множество методов  проведения аттестационных мероприятий.

Оценочные листы (анкетные методы): заполняются непосредственным руководителем и аттестуемым работником. В анкеты вносятся вопросы, касающиеся профессиональных и поведенческих компетенций сотрудника. Результаты анализируются, и на их основании работнику выставляется окончательная оценка.

Сравнительные методы (рейтинги и ранжирование): определяется общий рейтинг сотрудников на основании определенных критериев, а затем результаты сравниваются и выстраиваются от лучшего к худшему.

Интервью по компетенциям: проводится руководителем; не только оцениваются компетенции подчиненного сотрудника, но и выясняется, достигнуты ли поставленные в начале года цели, а также определяются новые цели на будущий период.

Тестирование: простой инструмент определения уровня профессиональной квалификации сотрудника на основе заполнения разработанных тестов.

Аттестационная  комиссия: комплексная методика, широко распространенная еще в советское  время. В комиссию могут входить  руководители, психологи, юристы, менеджеры  по персоналу и др. Работа комиссии предполагает использование сразу  нескольких методов: интервью по компетенциям, тестирование, оценку по результатам  тестирования и др.

Система «3600»: сотрудник оценивается комплексно, т.е. в его оценке участвует не только непосредственный руководитель, но и клиенты, которых он обслуживает, коллеги, подчиненные, а также используется самооценка. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника.

К современным  технологиям оценки персонала можно  отнести систему сбалансированных показателей управление по целям, ключевые показатели эффективности деятельности. Все эти методики связаны с выделением целей, ключевых показателей эффективности, которые определяют в начале отчетного периода руководитель с подчиненным. Итоги подводятся во время окончательной беседы. Достоинство вышеназванных методик в прозрачности системы оценки и простоте измерения достижении.

Accиccтeнт  – цeнтp: предназначен для оценки деловых и личностных качеств, как правило, управленческого персонала, а также резерва на выдвижение или кандидатов, рассматриваемых на предмет найма на ключевые позиции в компании. Суть метода заключается в том, что аттестуемые проходят через серию разнообразных испытаний: деловые игры, психологические тесты, само – презентации, кейсы, упражнения. На основе полученной информации эксперты готовят заключение, где даются оценка потенциала менеджеров, прогноз их профессиональной деятельности и рекомендации по дальнейшему личностному развитию.

Таким образом, аттестацию персонала можно  назвать «инвентаризацией» человеческих ресурсов предприятия, которая позволяет  не только определить реальный профессиональный уровень и личностно-мотивационные  характеристики работников, но и оценить  соответствие их потенциала задачам  стратегического развития компании.

При проведении оценки персонала необходимо опираться  на следующие принципы:

• предметность оценки критерии оценки должны соответствовать оцениваемой компетентности работника;
• объективность независимость и справедливость оценки;
• перспективность оценивается прошлый труд, а также определяются пути развития работника в будущем;
• комплексность оцениваются не только профессиональные, но и социальные, управленческие, личностные компетенции сотрудника;
• реализация обратной связи самооценка и оценка руководителя подчиненными;
• периодичность;
• простота методик оценки
• гибкость- разнообразие использования методик оценки с учетом организации, вида деятельности, подготовленности линейных менеджеров;
• этичность уважение и внимание к личности работника.

Глава 4. Стимулирование и мотивация труда.

4.1 Сущность мотивации, и ее виды.

Мотивация труда рассматривается  как важнейшая и сложнейшая функция  управления, заключающаяся в побуждении работников к результативной деятельности с помощью внешних и внутренних факторов для достижения целей организации и удовлетворения личных потребностей.

Цели управления мотивацией:

• достижение эффективности и конкурентоспособности организации;
• рост производительности труда;
• снижение текучести персонала;
• формирование приверженности компании;
• развитие персонала;
• улучшение управляемости персонала;
• повышение качества трудовой жизни.

Мотивация бывает внутренней и внешней. Внутренняя мотивация базируется на формировании внутреннего стремления человека к  достижению результата, развитию, самореализации. При внешней мотивации побуждение к труду вызывается воздействием извне с помощью внешних рычагов (стимулов).

В управленческой науке предлагается следующая типология  мотивации:

• инструментальная - сотрудник ценит не саму работу - она ему нужна лишь как источник материальных благ. Главным стимулирующим фактором для него является заработок;
• профессиональная - сотруднику важны содержание работы, возможность проявить себя, самореализоваться как специалисту;
• патриотическая - основана на убеждении работника в своей необходимости организации, он более всего ценит результативность общего дела и коллективное признание своею успеха;
• хозяйская  выражается в том, что сотрудник добровольно берет на себя полную ответственность за работу. «Хозяин» нуждается в самостоятельности и не терпит приказов и указаний;
• люмпенизированная,  свойственна работнику со слабым стремлением к эффективному труду. У него низкая квалификация и нет желания ее повышать. Старается избегать любой деятельности, связанной с личной ответственностью, не проявляет инициативы и негативно относится к активности других.

Согласно этой типологии  мотивации каждой позиции в организационной  структуре соответствует свой тип  мотивации:

• для исполнителя работ с измеримым результатом присуща инструментальная мотивация;
• для исполнителя на автономной работе - хозяйская, профессиональная;
• для исполнителя на простых работах - инструментальная, люмпенизированная;
• для специалиста функционального подразделения - профессиональная;
• для руководителя подразделения - хозяйская, патриотическая;
• для топ-менеджера - хозяйская. По результатам исследования успешным топ –менеджерам свойственны следующие типы мотивации: 3040%  профессиональная, 30% хозяйская, 20-30%  патриотическая.

Любая мотивационная система должна строиться с учетом следующих принципов:

• дифференцированность,
• оперативность,
• перспективность,
• научная обоснованность,
• открытость,
• ги6кость,
• ощутимость,
• эффективность,
• комплексность,
• справедливость.

4.2 Особенности формирования системы  стимулирования в современных  организациях.

Стимулирование труда  предполагает создание таких условий, при которых работники будут  лояльны своей организации, и трудится более производительно. По виду удовлетворения потребностей стимулы можно разделить на материальные и нематериальные. Компенсационный пакет работника традиционно состоит из трех компонентов:

1) постоянной части (оклада);

2) переменной части (премии);

3) социальных льгот.

Материальное денежное стимулирование это наиболее очевидный и традиционный способ, который применяет организация для вознаграждения сотрудников за их труд.

Заработная плата, как  известно, выполняет три основные функции: воспроизводственную, статусную и стимулирующую.

Воспроизводственная функция состоит в обеспечении работнику достойного уровня жизни, необходимого для расширенного воспроизводства его рабочей силы.

Статусная функция заключается в том, что размер заработной платы должен соответствовать положению, статусу работника в структуре организации по отношению другим работникам как по вертикали, так и по горизонтали.

Стимулирующая функция определяется тем, что оплата труда должна быть связана с конечными результатами деятельности работника, ориентировать его на увеличение производительности своего труда, что обязательно должно привести к росту заработной платы.

Моделирование структуры заработной платы, исходя из постоянной и переменной ее составляющих и их соотношение напрямую связано, с теми результатами и качеством работы, которых ожидает от своих сотрудников организация.

Постоянная часть это своего рода гарантия предприятия в отношении оплаты труда сотрудников. Оклад еще не является стимулом к повышению производительности труда, поскольку не зависит от качества исполнения работы. Как правило, оклад формируется с учетом ряда факторов:

• значимости должности сотрудника для компании;
• уровня ответственности и сложности решаемых задач;
• уровня квалификации сотрудника;
• стажа работы в компании.