Власть и управление

Таким образом, в современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем. 

2. Отношения власти в системе управления

2.1. Характеристики и сущность власти

   Процессы управления невозможны без наличия у руководителей прерогатив власти или властных полномочий. Действительно, каким образом можно скоординировать действия людей с разными целями, потребностями и интересами? Каким образом можно осуществлять контроль за поведением, который необходим для организации, но далеко не всегда понимается и принимается рядовыми работниками? Только используя властные полномочия руководителя.

Однако изучение властных отношений связано со значительными трудностями, которые в первую очередь обусловлены различной трактовкой сущности власти.

Можно сказать о существовании трех основных подходов к определению сущности власти:

1. Признание власти как неотъемлемого, имманентного личностного атрибута, существование которого обусловлено особенностями внутренней структуры личности.

   Психологический подход к проблеме формирования и развития от­ношений власти не лишен теоретического и практического (с точки зре­ния психоанализа) интереса, однако в настоящее время его применение в практике управления крайне ограничено из-за отсутствия технологий его реализации.

2. Трактовка власти как специфического типа межличностных отношений.

Понимание власти как специфического типа человеческих взаимоотношений заключается в том, что для организации совместной деятельности (например, руководитель—подчиненный) невозможно принимать решения и совершать значимые для организации действия без взаимодействия.

Наиболее распространенным в рамках этой идеи является классическое определение власти, данное М. Вебером. Согласно этому определению «власть есть возможность волевого преобразования социальных отношений субъектом, вопреки сопротивлению, независимо от того, в чем эта возмож­ность выражается»

Несмотря на широкое распространение, классическое определение власти, данное М. Вебером, не лишено многих слабостей.

Во-первых, полно­стью игнорируется возможность того, что властные отношения могут быть отношениями соглашения (компромисса). Вероятнее предположить, что власть можно рассматривать в контексте достижения коллективных целей, и, в отдельных случаях, для удовлетворения частных интересов.

Во-вторых, при таком подходе полностью выпадает из поля зрения влияние на отношения власти социальных структур, со стороны культуры, рассматриваемой как система норм, социальных ролей и многих других факторов, без которых невозможно изучать отношения власти.

Концепции власти с точки зрения межличностных отношений опреде­ляют широкий диапазон форм властных отношений в зависимости от подхода к содержанию феномена власти. Такие видные исследователи, как Р. Даль и Дж. Юлиман, видят власть как подавляющий, наступатель­ный аспект человеческих отношений. В связи с этим основной упор в от­ношениях власти они видят в осуществлении жесткого контроля через принуждение или подчинение в силу внушения поведения, основанного на высокой степени социального страха. Последователи такого подхода к применению власти считают, что основанием любых властных отношений в организации являются отношения господства и подчинения. На практике мы очень часто сталкиваемся с таким подходом к власти руководителя. Особенно это касается организаций, где нет устоявшихся отношений между ее членами, организаций с низкой культурой произ­водства, где нет необходимости в заинтересованности членов организации относительно конечного результата их работы.

В настоящее время в организациях на практике все в большей степени склоняются к «мягкому» использованию власти, т. е. власти, основанной на влиянии и через действие морального авторитета. При этом не отрицаются и насильственные методы, но они рассматриваются как крайняя мера в слу­чае, когда все остальные способы воздействия на поведение подчиненных исчерпаны.

3. Власть признается только как свойство социальной системы, рассматривается как необходимый атрибут структуры организации, представляемой в виде социальной системы.

В соответствии с подходом к власти с точки зрения социальной систе­мы власть, существующая в организации, не зависит от межличностных отношений между ее членами; более того, она вообще лишена какого-либо личностного контекста. Системный подход предполагает обязательное наличие власти в организации и ее подразделениях в силу необходимости координации усилий участников, требований интеграции и выполнения функций управления. С этой точки зрения недостаток власти или неэффек­тивное ее использование приводит к появлению дисфункций в организации и в конечном итоге может закончиться анархией, дезинтеграцией и невоз­можностью выживания данной организации во внешней среде. Другими словами, власть представляет собой обязательное условие существования не только организации, но и ее подразделений независимо от того кто кон­кретно будет осуществлять властные функции.

2.2. Основные способы применения власти

Дифференцированный подход к использованию власти руководителя­ми организаций неизбежно приводит к вопросу о том, какие ресурсы можно использовать для наиболее эффективного применения власти в различных ситуациях. Для ответа на этот вопрос Дж. Френч и Б. Рейвен предложили схему способов применения властных ресурсов, которая в настоящее время считается классической. Они выделили 8 способов властного воздействия, которые назвали основаниями власти:

1.   Власть принуждения.

Ее сила определяется ожиданием подчиненного при­менения власти в той мере, в какой руководитель способен наказать его за нежелательное поведение блокадой удовлетворения его потребностей. В организациях такая власть выглядит как соглашение между руководителями и подчиненными.

2.   Власть связей.

Основана на связях применяющего власть менеджера с влиятельным или обладающим крупными ресурсами власти лицом.

3.   Власть эксперта.

Ресурсом власти, позволяющим руководителю изменять в нужную сторону поведение подчиненного, является совокупность его знаний, навыков, интуиции и умений. В этом случае руководитель выгля­дит экспертом в некоторой профессиональной области. Власть в данном случае ограничена определенной ситуацией, областью компетентности руководителя.

4.   Референтная власть (или харизма).

Сила власти в данном случае зависит от желания объекта воздействия власти быть похожим. Властное воздействие в данном случае легко воспринимается. Харизма, таким образом, это власть, построенная на силе личностных качеств и способностей лидера. Как отмечает Д. Коттер, «как правило, чем в большей степени руководитель является для кого-то идеалом, тем в большей степени проявляется уважение подчи­ненных к такому руководителю. Уважаемому и обожаемому руководителю было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его потому, что любят его и отождествляют себя со своим начальником.

5.   Нормативная власть.

В этом случае власть, основанная на нормах и фор­мализованных правилах, является наиболее предпочтительной для руко­водителей, так как не требует дополнительных управленческих ресурсов, направленных на контроль за выполнением нормативных требований. Кроме того, такие нормы действуют в течение достаточно большого про­межутка времени.

6.   Информационная власть.

Сила власти в данном случае основана на владе­нии информацией, представляющейся для объекта управления достаточно ценной. В настоящее время информация как ресурс власти приобретает в деятельности организаций все большую силу как в сфере межличностно­го общения, так и в сфере взаимодействия между организациями, а также между организациями и социальными институтами общества.

7.   Власть вознаграждения.

При использовании этого основания власти руко­водитель должен иметь ресурсы для удовлетворения какого-либо мотива подчиненного и ему известна сила воздействия на этот мотив.

8.   Власть через участие (привлечение) подчиненных к процессам управления.

В данном случае руководитель не навязывает свою волю, предлагая при­нять участие в формулировании целей организации или ее подразделений, а затем в ее реализации в одной «команде». Однако такое основание власти может применяться руководителями лишь при достаточно высокой куль­туре подчиненных.

3.Анализ управления на примерах компаний

 В рамках темы  “Стили управления организации”  хотелось бы рассмотреть и проанализировать стили управления  в  различных  организациях и компаниях.

Авторитарный стиль управления.

   Наиболее популярный пример авторитарного управления - империя Генри Форда. В начале прошлого века, благодаря исключительно жесткому, самоличному оперативному руководству, Форд захватил больше 50 процентов рынка автомобилей.

   Этот факт мог бы служить веским аргументом в пользу автократии, если бы не дополнялся другим. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров.

   В течение следующего десятилетия, благодаря тому же стилю управления, Форд терял рынок и деньги. В компании руководством распространялось представление о сотруднике как о "винтике машины", который всегда можно заменить на другой, в 20-е годы ХХ века это привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.

   В США этот стиль управления повсеместно применялся в первой половине  ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных.

    Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа.

Примерами организаций с авторитарным стилем управления помимо «Ford»  могут служить: итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.

Демократический стиль

Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.

  Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Стиль операции является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. Например в компании Philips.

Кооперативный стиль сводится к следующим основным моментам:

· Взаимовлияние руководителя и сотрудников путем отказа руководителя от части своих компетенций по принятию решений и передачи их подчиненным;

· Распределение функций и ролей с учетом компетентности членов группы (общая задача разделяется на несколько частных, каждой из которых занимается конкретный сотрудник);

· Обмен информацией происходит не только между начальником и подчиненным, но и между коллегами; никаких секретов друг от друга у сотрудников, как правило, нет;