Значение оценки персонала в организации

    Тема  моей курсовой работы: Значение оценки персонала в организации.

    Задача  любой организации – достижение поставленной перед ней целей. А  эффективность её работы определяется степенью достижения и реализации этих целей, т.е. эффективностью использования  ресурсов, которыми обладает организация, в том числе и человеческих. . Для оценки работы каждого сотрудника предприятия, эффективности его работы, личного вклада, необходимо иметь единую систему оценки их работы.

      Оценка  персонала –  система периодической проверки труда работника за отчетный период (месяц, квартал, год) в соответствии с целями и нормативами деятельности для данной должности, оценка соответствия квалификационных навыков требованиям должностной инструкции, анализ отношения сотрудника к своим обязанностям, правилам трудового распорядка.

     Исполнитель должен соответствовать требованиям, предъявляемым к нему должностными обязанностями. Оценке подвергаются не просто потенциальные возможности работника, его профессиональная компетентность, но и реализация этих возможностей, соответствие процесса выполнения этой работы конкретным условиям производства, а результатов труда – нормативным требованиям, поставленным целям.

     Оценка  имеет большое значение для развития персонала, предполагает этапы наблюдения за его работой и оценки результатов, регистрации оценки и обеспечения обратной связи с сотрудниками. Сделав выводы о работе подчиненных, опытные менеджеры отмечают положительные моменты и указывают на недостатки. Люди могут использовать эту информацию, чтобы внести коррективы в свою деятельность.

     Можно выделить следующие задачи деловой оценки:

1)оценка трудового потенциала работника;

2)оценка индивидуального  вклада;

3)аттестация  кадров (соответствие работника  занимаемой должности или его  готовность занять конкретную должность).

     Цель  оценки персонала – не увольнение, а развитие организации посредством развития каждого и, что очень важно, содействие тому, чтобы организация всегда оставалась единой, сплоченной и нацеленной на результат. При таком подходе сотрудники имеют возможность осознать насколько вышестоящее руководство ценит их вклад в общее дело, заботится об их благополучии.

     Оценка  персонала организации  преследует две основные цели:

1)помочь работникам повысить результативность своего труда путём наиболее полного использования потенциальных возможностей;

2)обеспечить информацией работников и менеджеров для принятия решений, относящихся к работе.

   Можно выделить и более  специфические цели оценки:

1. Информационная (информирование персонала Компании).
2. Создание резерва на выдвижение (карьерный рост сотрудников).
3. Выявление потребности в обучении (в целях разработки плана обучения, подготовки и переподготовки персонала).
4. Административная (основание для принятия кадровых решений : повышение, понижение, перемещение, увольнение).
5. Улучшение коммуникационных связей (взаимопонимания, взаимодействия, производственных отношений между руководителем подразделения и сотрудником).
6. Оценка помогает выявить организационные проблемы;
7. Оценка помогает установить цели для программ обучения.

Функции деловой оценки:

   Административная – результаты оценки предоставляются руководству, они дают возможность принимать обоснованные решения о повышении заработной платы, в должности, понижение, перевод, прекращение трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку помогает ей заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он будет работать более эффективно на другой должности. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его труда и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать по стандартам организации, трудовой договор с ним должен быть .

      Информационная – оценка деятельности работника необходима для информирования сотрудников об уровне работы каждого из них, сильных и слабых сторонах деятельности и направлениях совершенствования. При должной постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

      Мотивирующая – выражается в стимулировании итогов деловой оценки работника к повышению квалификации, корректировки его трудового поведения. Определив сильных работников, администрация может должным образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности.

   Таким образом, информационные, административные и мотивационные функции оценки трудовой деятельности взаимосвязаны, т. е.  информация, ведущая к административному решению о повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к хорошей работе.

   Говоря  о системах оценки труда, следует выделить три основных уровня оценки:

     1)повседневная оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон). Периодичность проведения данной оценки один раз в день или неделю. В данном случае используют метод анкетирования по фактическим действиям и обсуждение;

     2)периодическая оценка исполнения обязанности. Проводится раз в год с помощью методов анкетирования по фактическим действиям и результатам труда, интервью, обсуждения;

     3)оценка потенциала. Разовая оценка. Проводится методом тестирования,интервью.

     Вся работа состоит из трех этапов: 1)Содержание оценки определяется исходя из вопроса, что необходимо оценить: личные качества работника, его труд или результаты труда.

     2)Далее необходимо установить, должны ли эти оценки быть независимыми друг от друга (только личные качества работника, только результаты труда) или составлять некую систему, и какую именно: в виде одного комплексного показателя или в виде набора показателей. Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить, какие качества выбрать из большого их перечня, какие считаются основными для работника, занимающего ту или иную должность, или характерными для определенной категории работников и т.д. Оценка труда может быть выполнена также с различных позиций, поскольку может охватывать (отражать) сам процесс труда его внешним признакам (работа, простой, перерыв и т.д.), оценку затрат труда и оценку его сложности. Каждый  из подходов имеет право на существование, ставит свои целевые задачи и позволяет получить рекомендации по повышению его эффективности. Выбор того или иного подхода зависит прежде всего от целей оценки.

     Процедура оценки включает в себя решение следующих  вопросов. Вопросы о месте и  частоте проведения оценки, о людях, проводящих её, о том, какой период работы охватывать, какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

     Существуют  следующие ошибки оценки:

1. Ошибка «жесткости» - тенденция к занижению оценки;
2. Ошибка «мягкости» - тенденция к завышению оценки;
3. Ошибка «экстремальности» - тенденция, объединяющая обе предыдущие ошибки;
4. Ошибки усреднения – тенденция к преимущественной оценке по средним значениям показателей;
5. Ошибка «нимба» - оценка на основе общего впечатления, как положительного, так и отрицательного;
6. Ошибка приоритетности – оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценщиком одному или нескольким качествам сотрудника и влияния этих предпочтений на общую оценку;
7. Ошибка пристрастия – оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы;
8. Ошибка учета последних событий – тенденция использовать при оценке сотрудника события последнего времени без учета более широких временных рамок.

      В большинстве организаций работников оценивает менеджер-управляющий. Но в ряде случаев этим занимаются: 

1. комитет из нескольких контролеров. Такой подход имеет то преимущество, что он исключает предвзятость, возможную при проведении оценки одним начальником;
2. коллеги оцениваемого. Чтобы эта система приносила плоды, необходимо, чтобы они знали уровень результативности его труда, верили друг другу и не стремились выиграть один у другого возможность повышения зарплаты и повышения по службе;
3. подчиненные оцениваемого;
4. кто-либо, не имеющий непосредственного отношения к рабочей ситуации. Этот вариант требует больших затрат, чем другие, и в основном используется для оценки работника на каком-либо очень важном посту.
5. самооценка. В данном случае - работник оценивает себя при помощи методов, используемых другими оценщиками. Этот подход используется скорее для развития навыков самоанализа у работников, нежели для оценки результативности труда;
6. использование комбинации перечисленных форм оценки: оценка контролера может быть подтверждена самооценкой, а результаты оценки начальником могут сравниваться с оценкой подчиненных или коллег. Двухстороннее (оценщик - оцениваемый) обсуждение результатов оценки дает хорошие предложения для высшего руководства.

Наиболее часто  встречающаяся методика оценки эффективности  работы сотрудника является такая оценка, при которой его деятельность характеризуется непосредственным руководителем. Такой метод оценки является традиционным и наиболее эффективен для крупных организаций.

ряд недостатков, которые делают его не достаточно эффективным для современных компаний.

Традиционные  методы:

• сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект может получить высшую аттестационную оценку
• основываются исключительно на оценке, данной руководителем. Фактически руководитель находится в положении «царя» по отношению к подчиненному – он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого – коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков
• не учитывают долгосрочные планы и перспективы развития организации и сотрудника, т.е. ориентированы в прошлое

      Неудовлетворенность многих организаций традиционными  методами аттестации, побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, которые бы в большей степени соответствовали реалиям сегодняшнего дня. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов:

1. новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе
2. оценка рабочей группы и отдельного сотрудника оценивается с учетом результата работы всей организации в целом
3. во внимание принимается способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков, а не только успешное выполнение сегодняшних функций

      Нетрадиционные  методы аттестации до сих пор называют экспериментальными, потому что они начали распространяться сравнительно недавно – 10-15 лет назад. Тем не менее, некоторые из них уже нашли широкое применение и прочно утвердились в качестве «стандартных» методов оценки персонала многих компаний.

      Нетрадиционные  методы аттестации позволяют преодолеть присущие традиционной системе недостатки, однако их использование так же может  создавать определенные проблемы для  организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, которые оценивают аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.