Мотивация и стимулирование труда в организации

     Опыт  показывает, что такие факторы, как  плохой психологический климат в  коллективе, неудовлетворенность корпоративной  культурой и отсутствие возможности карьерного роста, являются наиболее частыми причинами увольнения (после неудовлетворенности оплатой труда) эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют увеличить производительность труда и сократить до минимума не запланированную руководством текучесть персонала.

      Таким образом, в первой главе мы рассмотрели и изучили виды и формы мотивации труда. Выяснили, что благодаря эффективной разработке мероприятий по стимулированию труда персонала, можно не только повысить эффективность и качество работы персонала, но и удержать персонал в организации.

      Далее будет рассмотрена компанию ООО «КСО» и проведем анализ его персонала. 
 
 
 
 

      Глава 2. Анализ персонала  в подразделении  компании ООО «КСО»

      2.1. Описание компании

Компания  ООО «Комплексные системы и оборудование» свою деятельность в 2009г. В короткие сроки был сформирован профессиональный коллектив в основном из специалистов оборонного комплекса организовывает поставку газового оборудования российских производителей. Работа в компании направлена на участие в новых проектах, поддержку государственной инновационной политики, участие в целевых программах, реализацию заключенных договоров и контрактов, обеспечивающих поставку, а также формирование потребности контрагентов в материально-технических ресурсах на перспективный период.

• ООО «Комплексные системы и оборудование» реализует комплексные решения и выступает, как централизованный поставщик в целях оптимизации схемы поставок МТР и минимизации связанных с ними расходов. Номенклатура поставок включает в себя широкий спектр наименований
• Реакторное оборудование
• Колонное оборудование
• Теплообменное оборудование
• Сепарационное оборудование
• Пылеуловители
• Фильтры
• Емкостное оборудование
• Печи и подогреватели
• Насосы нефтяные
• Камеры запуска и приема
• Шаровые краны
• Затворы обратные
• Клапаны обратные
• Регулирующие устройства
• Клапаны, регуляторы, элеваторы
• Отливки
• Коксовые камеры

различное промышленное и технологическое  оборудование. В настоящее время  разрабатывается новая политика по заключению договоров поставки на начальном этапе ПИР и основного  проектирования, после принятия основных технических решений по проекту. 

      2.2. Анализ персонала 

     ООО «КСО» начало свою работу в декабре 2008 года. При открытии в организации  работало 6 человек, из них 2 руководителя, 4 специалиста.

     Рассмотрим  численность рабочих за последние 2 года, т.е. 2009 и 2010. 

     1.Численность  рабочих за последние 2 года работы 

 

     2. Средний возраст работающих в  организации. 

 

     3. количество прибывших и выбывших работников за годы работы организации. 

     1. Найдем среднесписочную численность  за 2 года:

     2009 год. 

     Чср = (14/2 + 20 + 15/2)/2 = 17,25 чел.

     2010 год.

     Чср = (15/2 + 16 + 20/2)/2 = 16,75 чел.

     2. Найдем коэффициент выбытия кадров за 2 года:

     2009 год.

     Квыб = (5/17,25) = 0,29

     2010 год

     Квыб = (0/16,75) = 0

     3. Найдем коэффициент прибытия  кадров за 2 года:

     2009 год.

     Кприб = (6/17,25) = 0,348

     2010 год.

     Кприб = (5/16,75) = 0,298

     4. Найдем коэффициент оборота кадров  за 2 года:

     2009 год.

     Коб = (6 + 5)/17,25 = 0,64

     2010 год. 

     Коб = (5 + 0)/16,75 = 0,29

     5. Найдем коэффициент текучести  кадров за 2 года:

     2009 год.

     Ктк = (4 + 1)/17,25 = 0,29

     2010год.

     Ктк = (0 + 0)/16,75 = 0

     6. Найдем коэффициент стабильности  за 2 года:

     2009 год.

     Кстаб = 20/17,25 = 1,16

     2010 год.

     Кстаб = 16/16,25 = 0,98

     7. Найдем коэффициент обновления  кадров:

     2009 год.

     Кобн = 6/5 = 1,2

     По  показателю коэффициента видно, что  на предприятии присутствует большая  текучесть кадров. Попробуем разобраться  в причинах текучести кадров.

     2.3 Анализ коэффициентов 

     1.Среднесписочная  численность определяет среднее  число человек работавших в  истекшем году, в 2009 году она была больше, чем в 2010 году на 0,5 человек.

     2. Коэффициент выбытия кадров показывает, какая доля работников перестала работать в организации по той или иной причине. В первый год уволилось около трети рабочих, а во второй год не ушел с работы ни один человек. Это говорит о том, что рабочим стало больше нравится работать в организации, в связи с улучшением  кадровой политики, следовательно, они будут трудиться лучше, чтобы получать хорошую зарплату. 

 

       

     3 Коэффициент прибытия кадров определяет, какая доля рабочих прибыла на предприятие. В первый год прибыло около трети работников, во второй – примерно 35%. Это говорит нам о том, что организация увеличивала количество работников, так как организация становилось более рентабельной.

 

     

3. Коэффициент оборота кадров показывает нам, какая  доля кадров обновляется в течение  года. В ООО «КСО» в первый год эта доля составила более половины персонала, во второй около 30%. Это показывает нам то, что рабочие очень часто в первый год менялись, во второй год уже меньше – треть, а значит при этом качество обслуживания страдало, так как привыкание к новому месту работы проходит не очень быстро. 2009год был самым не постоянным из всех лет работы

 
 

 
 

     5 Коэффициент текучести кадров выражает, какая доля кадров находиться в движении. В первый год в движении находилось около трети персонала, а во второй вообще не наблюдалось движения. 

 

       

     6. Коэффициент стабильности отражает, на сколько был устойчив тот  или иной год по отношению  к кадровому составу предприятия. 2009 год по сравнению с 2010 был менее стабилен, так как в первом году количество человек на середину года, то есть на июль было больше чем среднесписочная численность на 16%, а во втором коэффициент получился около 1, значит, он был устойчивее. 

     7. По коэффициенту обновления можно рассчитать, на сколько принятых рабочих больше чем уволенных, и наоборот. В 2009 году принятых рабочих больше на 20% , чем уволенных. А в 2010 году подсчитать нельзя, так как ни один человек не уволился, но, судя по данным, можно сказать, что принятых на работу было больше, так как их было 5, а уволенных не было вообще. 

Глава 3. Решение проблемы текучести кадров в организации, с помощью методов стимулирования труда

3.1. Возможные варианты  решения проблемы

Для более  детального анализа существующих проблем  необходимо собрать предварительную  информацию, касающуюся состояния внешней  и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка  набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально  важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.