Концепция Тотального менеджмента качества TQM

     • Возведение качества в важнейшую цель предпринимательства.

     • Оптимальное использование всех ресурсов организации. Философские  аспекты TQM объединены в три группы:

     • аспекты качества: удовлетворение требований внешних и внутренних потребителей; обеспечение в организации качества процессов и качества менеджмента;

     • аспекты менеджмента: применение цикла  Э. Деминга; базирование решений  на фактах; использование инноваций  в стратегическом планировании и  прогнозировании производства;

     • аспекты гуманизма: вовлечение персонала в деятельность по TQM; самооценка деятельности.

     Основные  принципы TQM, принятые в большинстве  развитых стран, следующие:

     • вовлеченность высшего руководства;

     • ориентация всех целей, задач и действий на потребителей;

     • процессный подход;

     • постоянное улучшение;

     • принятие решений на основе фактов;

     • системный подход к управлению;

     • вовлечение персонала;

     • взаимовыгодные отношения с поставщиками.

     В дальнейшем все принципы будут раскрыты.

      

     1.2.1 Вовлеченность высшего руководства

     Здесь важно уяснить роль руководства в управлении качеством. Руководитель организации, как известно, управляет только людьми и не участвует в производственных процессах "Руководить — значит приводить к успеху других", — таково его предназначение. Он публично провозглашает свою приверженность идее непрерывного совершенствования и ежедневной практической деятельностью воплощает эту идею.

     Важнейшей чертой современного менеджмента является перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т. п.) на руководителя. Д-р Джуран выразил это в виде правила "85/15", которое означает, что 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Э. Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и пришел к таким цифрам: 92/8.

     Деятельность  руководителя должна быть направлена на удовлетворение потребностей заказчиков (потребителей) путем реализации следующих действий:

     • принятия решения на основе фактов

     • акцентирования внимания на процессах

     • непрерывного совершенствования

     • всеобщего участия сотрудников

     Американский  ученый Б. Джойнер очень емко выразил  суть современной концепции управления качеством и роль руководства в нем с помощью схемы, которую называют треугольником Джойнера . 

     Одержимость качеством — руководитель должен создать такой климат в коллективе, чтобы качество увлекло персонал и стало главной ценностью  для каждого работника.

     Научный подход — создание системы управления, в которой принимаемые руководителем решения основываются на результатах расчетов, моделирования, испытаний, диагностики, исследований процессов потребления.

     Все как одна команда — обеспечение  слаженной работы всего коллектива (обучай и помогай при ошибках; объединяй людей так, чтобы они помогали друг другу в стремлении к общей цели; разделяй на подзадачи, доступные для подготовки персонала).

     Если  руководитель компании не проникся необходимостью TQM для успеха в конкурентной борьбе за потребителя, то, как показывает мировая практика, "борьба за качество" останется только лозунгом. Руководитель должен включать аспекты качества в цели компании и поддерживать ее деятельность необходимыми ресурсами, а также моральными стимулами. Он должен принимать также активное участие в улучшении процессов.

     Если  руководство не демонстрирует своими действиями, что качество так же важно, как, скажем, стоимость или  время поставки продукции, — остальные  члены организации не будут считать  вопрос качества одним из главных критериев в оценке их работы со стороны руководства, и их внимание к нему будет ослаблено. Таким образом, стратегия качества должна базироваться на непосредственном участии высшего руководства в обеспечении качества, тогда она будет успешной. Вот почему вовлеченность руководства в процесс обеспечения качества, поставлена во главе важнейших элементов, составляющих базу стратегии TQM.

     Принцип вовлеченности руководства реализуется  путем следующих действий:

     • активности поведения;

     • понимания и реагирования на изменения внешней среды

     • принятия во внимание потребностей всех участников сделок — собственников, потребителей, персонала самой организации, поставщиков, общества и др.

     • ясного видения перспектив организации;

     • определения целей и реализации стратегии для их достижения;

     • установления разделяемых всеми  ценностей и этических принципов  на всех уровнях организации;

     • создания атмосферы доверия в  организации;

     • обеспечения персонала необходимыми ресурсами и полномочиями в действиях с осознанием ответственности;

     • вдохновения и поощрения персонала, оценки вклада каждого сотрудника в  общее дело;

     • создания условии для открытых и  честных коммуникаций

     • обучения персонала, наставничества.

       

     1.2.2 Ориентация всех целей, задач  и действий на потребителей 

     Взаимоотношения с окружением организации существенно  влияют на ее успех в бизнесе и  конкурентоспособность выпускаемой  продукции1.

     Наибольший  интерес для окружения представляют взаимоотношения организации с  потребителем (заказчиком), так как только успешный сбыт продукции даст ей возможность осуществить отчисление средств обществу, собственникам, акционерам и оплатить поставщикам стоимость закупаемого сырья и материалов.

     Наиболее  эффективным средством достижения успешного сбыта является повышение качества предлагаемой продукции.

     Конкуренция в области качества вынуждает  организацию добиваться того, чтобы  именно ее продукцию приобрел потребитель. Поэтому предметом конкуренции  является ценность, воспринимаемая потенциальным  потребителем (заказчиком).

     Потребитель служит главным элементом обеспечения  конкурентных преимуществ: через него выявляют ожидания и на нем проверяют  степень удовлетворенности этих ожиданий.

     Организация должна выработать подходы, обеспечивающие взаимоотношение и максимальное сближение интересов с заказчиками. Один из таких подходов называется "качество, управляемое заказчиком" и является ключевым в повышении качества и конкурентоспособности продукции. Известны два способа управления качеством на основе учета мнения заказчика:

     1) Реагирующее управление.

     Реакция организации на требования потребителя  после их появления (RCDQ — reactive customer-driven quality)

     2)Планирование  качества.

     Прогнозирование и удовлетворение требований потребителя  до их появления[5]

     Организации, базирующиеся на методе RCDQ , действуют строго в соответствии с требованиями потребителя. Но при этом механизм обратной связи изначально ориентирован на его реакцию лишь после возникновения требований. Такие организации не владеют предвидением, не могут предсказать изменений в потребностях потребителя. Деятельность же конкурентов не ограничивается только ответом на появившийся спрос.

     В результате организации, использующие тактику RCDQ, рискуют не только ухудшить качество выпускаемой продукции, но и вообще потерять своих заказчиков.

     Серьезно  относящиеся к своему бизнесу  организации должны планировать  качество на основе прогнозирования  требований

     потребителя. Это достигается созданием в  них специальных групп, которые  будут систематически собирать и  анализировать информацию, поступающую  из самых различных источников и  позволяющую получать обоснованные выводы относительно текущих и потенциальных  потребностей, как отдельных потребителей, так и рыночных сегментов и рынка в целом.

     Большое значение здесь имеют глубокие маркетинговые  исследования, при осуществлении  которых необходимо учитывать следующие  особенности современного рынка: потребитель  диктует: что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене; конкуренция на рынке ввиду его глобализации, резко обостряется; потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всевозрастающей скоростью. Организация должна изучать мнение своего потребителя и затем путем обратной связи осуществлять корректировку характеристик качества продукции адекватно потребностям и спросу.

     Организации, осуществляющие стратегическое планирование качества, используют не RCDQ, а метод  планирования качества. При этом большое внимание уделяется изучению качества продукции, выпускаемой конкурентами (разрабатываются программы по бенчмаркингу или используется информация о достижениях конкурентов в области качества и потребностях заказчика).

     Важно изначально правильно определить миссию организации, которая прежде всего должна заключаться в эффективном удовлетворении потребностей потребителей. Необходима также гармонизация стратегического планирования предприятия-изготовителя со стратегическими планами его поставщиков сырья, материалов, оборудования и т. д.

     Существуют  различные подходы к выбору количества поставщиков: может быть много поставщиков  одних и тех же компонентов, а  может быть один. Закупки у многих поставщиков приводят к сокращению объема закупаемых партий и, следовательно, к дополнительным расходам на обеспечение качества. Единственный же поставщик может пренебречь требованиями предприятия к качеству, стоимости, услугам или из-за каких-то экстремальных ситуаций нарушить непрерывность поставок. Понимание стратегии предприятия должно включать:

     1. Ясное представление о том,  куда компания идет. Это должно  быть четко заявлено и в  доступной форме доведено до  каждого работника организации.

     2. Выявление ключевых целей, которые  должны быть достигнуты, если  компания хочет реализовать свою стратегию.

     3. Информирование о ключевых целях  всех сотрудников организации.

     Стратегическое  планирование может быть эффективным  при условии, что оно рассматривается  руководством организации как средство, а не цель; предельно ориентировано  на потребителя; объединяет усилия всех служащих; правильно расставляет приоритеты своей деятельности и устраняет недостатки в управлении.

     Для ориентации всех целей, задач и действий на потребителей используют различные  методы поиска и сбора данных об ожиданиях потребителей. К наиболее распространенным из них относятся:

     • письменное анкетирование потребителя;

     • личный опрос потребителей (например, по телефону);

     • групповое обсуждение в коллективах  потребителей;

     • опрос потребителей и наблюдение за ними — эффективный метод, используемый при проведении выставок и конференций, а также в процессе реализации продукции.[6]

     Производителю необходимо учитывать мнение внешних  и внутренних потребителей. К внешним  потребителям могут быть отнесены:

     • конечные пользователи продукта организации (конкретные люди);

     • промежуточные потребители (посредники между организацией и конечным пользователем  продукта, например дистрибьюторы, сбытовые фирмы);

     • крупные и средние потребители (организации и предприятия).

     К внутренним потребителям относятся пользователи вспомогательных подразделений компании, осуществляющие ее внутренний сервис — система подбора кадров, система образования и переподготовки, информационные системы, т. е. пользователи, которые в этом случае выступают поставщиками внутреннего продукта. Наиболее важной категорией внутренних пользователей являются служащие организации. Их чувство принадлежности организации, самоутверждение, мотивация, удовлетворенность настоящим и надежды на будущее являются фундаментом ее успеха.