Проект разработки и принятия решения по отбору претендентов на вакантные должности (рабочие места) в организации

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ

ГОСУДАРСТВЕННОГО УНИВЕРСИТЕТА УПРАВЛЕНИЯ

В г. ОБНИНСКЕ

Кафедра управления в экономических и социальных системах

Специальность: менеджмент организации

Специализация: финансовый менеджмент

Форма обучения: заочная

Курсовой проект

по дисциплине « Управленческие решения »

на тему: « Проект разработки и принятия решения по отбору претендентов на вакантные должности (рабочие места) в организации »

(название темы)

Исполнитель студентка

4 курса  МО1-07/группы              _______________                            В.В. Новосельцева

                                                  (личная подпись)                          (инициалы,фамилия)

Проверил

  К.п.н.,доцент                            ________________                            Е.Г.Бельская

(ученая степень, звание)         (личная подпись)                           (инициалы,фамилия)

Обнинск 2011

                                                                 СОДЕРЖАНИЕ

Введение……………………………………………………………………..3

Аналитическая часть……………………………………………………….. 5
Научно-методическая часть………………………………………………... 9
Проектная часть …………………………………………………………….18
Расчетная часть…………………………………………………………….. 30
ЗАКЛЮЧЕНИЕ …………………………………………………………….38
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ…………………………………………………. 39
 

                                             ВВЕДЕНИЕ
 

В современных условиях все более насущными становятся вопросы о разработке и принятии управленческих решений, которые могут рассматриваться и как процесс и как результат деятельности управляющих структур предприятия.
Для того, что бы перевести объект из реального состояния к желаемому необходимо определить круг проблем, которые привели к необходимости разработки управленческого решения, определить цели организации. На основании анализа определить круг задач, которые необходимо решить и выбрать одно или несколько возможных решений проблемы. От того, как будет осуществляться процесс принятия, и разработки управленческого решения, кто будет принимать решение, насколько грамотно будет осуществлен подход к данной процедуре, зависит результат. Немаловажное значение имеет то, кто принимает управленческое решение. Волевая составляющая разработки управленческого решения направляет процесс выработки и принятия решения. В зависимости от этой составляющей на выходе процесса имеется одно или несколько альтернативных решений, которые способны изменить ситуацию, повлиять на процессы, происходящие в организации, повысить производительность, прибыль предприятия, а значит улучшить положение всех сотрудников организации.
Целью данной работы является разработка управленческого решения на примере конкретной организации по принятию кандидатов на вакантные должности.
Задачами проекта является показать, как управленческое решение способно изменить ситуацию на предприятии, повлиять на процессы происходящие внутри организации.
Исследуемым объектом является предприятие производящее переработку молочных продуктов. На предприятии, в результате анализа его деятельности, возникла необходимость создания более сильной кадровой службы, которая должна быть представлена отделом кадров, состоящим из менеджера кадровой службы и инженера ОК. Для осуществления проекта необходимо принять кандидата на должность инженера отдела кадров. На него должны быть возложены часть функций, выполняемых менеджером кадровой службы, что позволит менеджеру кадровой службы увеличить объем работ и функций ОК. Тем самым повысить качество работы всей кадровой службы на предприятии. 
 

                                  1. Аналитическая часть
 

В данной работе осуществлено решения задачи по разработке и принятию управленческого решения по отбору претендентов на вакантные должности (рабочие места) в организации.
В процессе решения этой задачи необходимо умение менеджера по персоналу умело применять существующие методы при формировании кадрового состава организации.
Для того чтобы обеспечить организацию необходимым кадровым ресурсом важно разработать адекватную задачам ситуацию во внешней среде и технологию деятельности, структуру фирмы, рассчитать потребности в персонале.
При разработке программ найма необходимо провести анализ кадровой ситуации в регионе, разработать процедуры привлечения и оценки кандидатов, провести адаптационные мероприятия по включению новых сотрудников в организацию.
Лицо, занимающееся данным вопросом должно разработать и принять решение по поставленной проблеме.
Принятие решения - это действие, которое имеет не только технологически, но и социально-политические, психологические аспекты. Ошибки в принятии управленческих решений в сложных социально-экономических системах имеют далеко идущие моральные и материальные последствия.
Важная роль в системе управления или менеджмента отводится ее руководителю или менеджеру.
Менеджмент - это система управления, конкретно ориентированная на свое предприятие или комплекс предприятий, учитывающая все разнообразие внутренних и внешних горизонтальных связей.1
Менеджер в системе управления системой принимает решение. Принятие решения начинается с появления стимула, то есть некоторого события, указывающего на возникновение ситуации, в которой требуется принять решение.
На основе личного субъективного опыта и объективных данных, аккумулированных в различных справочно-информационных фондах и документах организации, руководителем формируется первая концепция будущего решения. Принятие решения предполагает осознание руководителем сложнейшей производственной ситуации. Если ситуация отличается ясностью и отсутствием неопределенности, то есть когда ситуация стандартна и хорошо известна, можно действовать, пользуясь стереотипом, без промедления.
Однако первоначальное представление о ситуации может быть и неясным, требовать дополнительной информации, иначе говоря, может характеризоваться высокой степенью неопределенности.
В этом случае трудно сформулировать управленческое решение и строить действия, основываясь на первоначальной концепции производственной ситуации. От руководителя потребуются определенные усилия для уменьшения этой неопределенности. В частности если нет уверенности, что рассмотрены все возможные разумные способы, можно обратиться к поиску дополнительных альтернатив. Полученные новые данные могут вызвать необходимость изменения первоначальной концепции принятия решения.
Поиск новых вариантов действий и формирование данных об ожидаемых результатах их выполнения можно чередовать, осуществляя процедуру "поиск-прогноз" до тех пор, пока не будет найден такой вариант действий, который по ожидаемым результатам в том или ином смысле будет удовлетворительным.
Еще один круг вопросов связан с уточнением системы целей и определением шкалы относительных ценностей.
Предположим, цель организации известна. Следует определить какие частные цели необходимо поставить отдельным подразделениям этой организации, что бы достичь общей цели. С этой проблемой определяется задача установления влияния последствий выполнения того или иного действия на заданные цели. В практическом решении указанных вопросов на интуитивном уровне накоплен большой опыт, однако, строгих математических методов распределения заданий по подразделениям, позволяющего наилучшим образом достичь общих целей, до настоящего времени не проработано. 
Одной из существенной проблемой является необходимость определения того, какой долей уровня производственных показателей целесообразно поступиться в обмен на повышение уверенности в реальности их достижения.
Ясно, что невозможно быть стопроцентно уверенным в том, что рассмотрены все возможные способы действий и точно известны все их последствия. Или, что все поставленные цели очерчены предельно четко. И точно известно, какие действия приведут к их достижению. На практике из соображений необходимости экономии времени и средств, приходиться примириться с некоторой степенью неопределенности, поскольку становиться невозможным оттягивать далее принятие управленческое решения. И тогда возникает проблема, какую степень неопределенности разумно допустить? В какой момент времени необходимо согласиться с тем, что имеющаяся концепция ситуации удовлетворительно отвечает поставленным целям и можно действовать исходя из этого предположения?
При воплощении принятого решения в жизнь его результаты в более или менее явной форме включаются в личный опыт руководителя и информационный фонд организации, образуя потенциальную основу, для последующих решений. Это значит, что в процессе принятия решений одновременно происходит и обучение. Таким образом, процесс принятия решения в контуре управления выступает основным элементом, оказывающим, с одной стороны, определяющее влияние на другие элементы процесса управления, связанные с реализацией принятого решения и с оценкой полученных результатов, а с другой - сам испытывает их воздействие в порядке обратной связи.
 

2. Научно методическая часть
Каждая отрасль обладает рядом специфических особенностей, существенно влияющих на процесс управления. В детализированном изложении они сводятся к следующему.
специфический характер готовой продукции, обуславливающий ее индивидуализацию, отсутствие взаимозаменяемости, высокую степень разнообразия, допуски параметров;
специфический характер технологии и организации производства, обуславливающий продолжительность производительного цикла, много вариантность и индивидуальность технологий, рассредоточенность и смену расположения производственной базы, возможное влияние на технологию природно-климатических факторов и времени года, территориальное и временное совмещение труда участников производственного процесса, дискретность производственного процесса, подвижность средств труда и исполнителей, пространственное членение работ;
специфический характер экономических отношений обуславливает производство продукции по индивидуальному заказу, индивидуальное формирование цены, сложную систему подрядных и субподрядных связей, особенности в реализации продукции;
специфический характер сложившейся системы управления, обуславливающий многовариантную структуру управления производством, сложность и много вариантность хозяйственных и административных связей, ресурсную напряженность, территориальную разобщенность, децентрализацию управления, неопределенность рыночных регуляторов, отсутствие единой методологии формирования научных систем управления производством;
Обобщенная модель управления производством содержит субъект и объект управления, "поле" информационных связей (прямых и обратных), набор заданных и фактических характеристик, внешнее возмущающее воздействие. 

Рис.3 Обобщенная модель управления производством. А - Ответная реакция или запрос на новое решение (обратная связь), В - управленческое решение (прямая связь), С - внешние воздействия. U- установленные (заданные) технико-экономические характеристики. U1- фактические или ожидаемые (программируемы) характеристики
Учет отраслевых особенностей и развития научно-технического прогресса требует совершенствования управления, то есть таких изменений его форм, методов и средств, которые обеспечивают его более эффективное функционирование.
Решения, принимаемые в условиях рыночной структуры, не должны выходить за пределы компетенции лица, принимающего их. Однако в пределах этой компетенции субъект управления проявляет инициативу подготовки и принятия таких решений. Он их принимает на основе свободной оценки без обязательных указаний о каких-либо действиях. Он самостоятельно оценивает факты и решает вопросы об издании тех или иных актов, организационных действиях и т.п. Тут во многом определяющими являются социально-психологические факторы: опыт и знание руководителя и специалистов, профессиональная интуиция, отношение к делу, мотивация управленческих действий т.д.
В ряде случаев сам управленческий орган (то есть его руководство, структурные звенья, специалисты) планируют подготовку и принятие тех или иных решений. Эти решения, которые можно назвать тематическими, являются результатом длительного изучения проблемы, аналитической работы, обработки большого объема информации. Они возникают из потребности длительного регулирования тех или иных явлений.
Другая группа оснований может быть охарактеризована как разовые, оперативные, вызванные необходимостью реагирования на текущие и конкретные изменения. Таких решений бывает, как правило, больше всего.
Третья группа возникает в силу известного правового "авторитаризма", когда принятие какого-либо одного решения в обязательном порядке предусматривает подготовку и другого решения. Немалая часть решений возникает в обязательном порядке в силу сезонных повторяющихся явлений. Наконец, бывают чрезвычайные обстоятельства, требующие незамедлительного принятия однозначно определенных решений. Регламентация решений имеет большое значение для их практической реализации.
Можно говорить о четырех главных основаниях для принятия управленческих решений, которые применяются в настоящее время на практике в рамках общих функций или полномочий управляющего субъекта.
Это решения оперативные, направленные на осуществление организационных, материальных и технических действий. Решения на подготовку решений. Решения, представляющие собой поручения другим органам и должностным лицам о принятии ими решений в пределах их компетенции. И решения или указания, выдаваемые в порядке осуществления контроля за выполнением письменных решений.
Самостоятельность органа, принимающего решения, не следует, однако рассматривать как абсолютную. А также полностью исключать влияние других звеньев управления. Сложные и разветвленные связи каждого звена предполагают возможность внешней инициативы в постановке перед соответствующим субъектом вопроса о необходимости разработки и принятия решений. Формы проявления такой инициативы весьма разнообразны. В своей совокупности они отражают широкие и целеустремленные действия органов управления и их общую заинтересованность в достижении единой цели. Однако при этом должен строго соблюдаться принцип компетентности субъектов. Этим определяются сложившиеся организационно-правовые формы и процедуры внесения вопроса на рассмотрение того или иного органа. Разновидностью инициативного принятия решений является и поручение управляющего субъекта соответствующим органам, в том числе и непосредственно подчиненным, изучить вопрос и дать предложение или подготовить проект решения. В обоих случаях именно данному субъекту принадлежит инициатива в оценке обстоятельств, порождающих потребность в решении и в определении круга лиц или органов, которые могут наиболее компетентно разобраться в существе дела.
Разработанные ими предложения и проекты решений представляют субъекту управления, от которого исходит поручение их подготовить. Ему принадлежит право оценивать различные варианты решений, рассматривая соответствующие подразделения как своего рода эксперту по специальным вопросам.
Формирование структуры управления - это процесс формирования коллектива людей и структуризация всех многообразных видов их взаимоотношений в производственном процессе. Они также тесно связаны с развитием и организацией собственно производства являющегося объектом управления.
При проектировании структуры необходимо учитывать, что организационная структура может и должна рассматриваться как отношение организации к своему персоналу. Структура организации определяет степень включенности людей в дело предприятия, типы и принципы формирования рабочих групп и управленческих команд, обоснованности построения сетей коммуникации.
При создании проекта организационной структуры необходимо учитывать параметры внутренней и внешней среды. В самом общем виде к факторам проектирования организации относятся такие как:
внешняя среда и инфраструктура, в которой действует организация;
технология работ и тип совместной деятельности;
особенности персонала и корпоративной культуры;
прототипы и уже существующие, и показавшие себя эффективными, организационные структуры аналогичных организаций;
На структуру организации влияет сложность внешней среды, определяемая количеством и степенью схожести факторов, а так же динамизм внешней среды, который связан со скоростью изменения факторов.
С точки зрения технологии работ наиболее существенное влияние на организационную структуру оказывают параметры, связанные с определенностью знаний о том, как делать работу, и определенностью времени поступления работы. 
Особенности персонала и корпоративная культура также влияют на структуру организации. К ним можно отнести:
уровень подготовки;
способность к командной работе;
тип управленческой роли;
тип организационной структуры;
Кроме этого, при проектировании структуры организации необходимо ознакомиться с аналогичными организациями, если таковые уже существуют. При построении организации необходимо учитывать, во-первых, цель управления и тип управления, которые будут использованы в организации, что косвенно связано с типом организации и корпоративной культуры. Во-вторых, особенности потребителей, те ожидания, которые они могут предъявит к организации. В-третьих, необходимо учесть территориальное размещение филиалов фирмы.
Большинство авторов выделяют следующие основные этапы проектирования организации:
определяются цели и результат деятельности. Представляют продукт труда, его объемы, основные этапы технологии;
определяются связи с внешней средой. Выделяют все контакты, которые необходимо осуществлять организации (в связи с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной работоспособности и т.д.)
разделяются процессы по стадиям, по уровням иерархии;
группируются функции. Между раздельными процессами устанавливается общее - основание для объединения отдельных этапов в более обобщенные цепочки;
производится определение внутренних связей;
определение масштаба управления и контроля;
определение иерархии организации и ее звенности; Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют диапазон контроля, наличие ресурсов и многие другие параметры;
распределение прав и ответственности;
определение уровня централизации и децентрализации;
выбор стратегического принципа функционирования, - что организации будет более важно: дифференциация - выделение частей (элементов) в ответ на спрос внешней среды, интеграция - повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации;
проведение изменений, способствующих сохранению фирмой занятых позиций;
В рамках новой управленческой концепции ключевыми процессами являются:
предпринимательский - поощрение инициатив, обеспечение творчества и предпринимательство в первичном звене предприятия;
интеграционный - сбалансированное развитие и объединение потенциала, компетенции в рамках организационной структуры;
инновационный - стимулирование и управление изменением и нововведением.
Одно из основных отличий нового подхода - порядок выработки организационных целей и задач. Ранее стратегические задачи формулировало высшее руководство, но стратегии эффективны лишь тогда, когда вписываются в масштабные организационные задачи. Это означает, что необходимо создание такой организации, в которой персонал способен стать приверженцем стратегических целей, быть ориентированным на изменение и на участие в развитии фирмы.
Руководствуясь всем вышесказанным можно, в соответствии с целью данной работы, отметить, что менеджер по персоналу выполняет ответственную административную работу по управлению деятельностью персонала организации. Он несет ответственность за планирование и управление кадровыми программами, которые включают прием на работу, оценку работников и назначение их на должности, составление рекомендаций по изменению статуса работников организации, а также создание системы распределения информации среди работников. Менеджер работает под общим контролем линейного руководства, при этом он может проявлять инициативу и иметь независимое мнение по выполнению возложенных на него задач.
Рабочему процессу менеджера присущи следующие действия. Он участвует в общем, планировании и принятии решений по созданию единой и эффективной службы персонала. Он разъясняет политику, проводимую организацией, на разных ее уровнях путем распространения бюллетеней, организации собраний и личные контакты. Он проводит собеседование с кандидатами на должности, оценивает их квалификацию и соответствие заявкам. Он совещается с начальниками по вопросам, связанным с его деятельностью, включая проблемы назначения на должность, зачисляет на должность работников, прошедших испытательный срок, перемещает по должности и увольняет постоянных работников. Он организует тестирование работников, разрабатывает системы обучения персонала, системы оценки деятельности и обучает менеджеров методам оценки деятельности подчиненных.
Одной из основных частей планирования в организации является планирование потребности в персонале.
Успешное кадровое планирование основывается на знании следующих вопросов:
сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;
каким образом нужно привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;
как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями, умениями и внутренней мотивацией;
каким образом обеспечить условия для развития персонала;
каких затрат потребует запланированное мероприятие:
Как уже говорилось выше, на менеджера по персоналу возложена обязанность подбора кадров на вакантные места в организации. От его знаний, навыков зависит, то какие сотрудники будут работать в организации, а в конечном итоге и то, как будет осуществляться деятельность всей организации.
 

3. Проектная часть
Рассмотрим организацию осуществляющий переработку и реализацию изделий молочной продукции. 
Структура представлена на рис.1

Рис.1 Структура предприятия
Исходный этап в процессе управления персоналом - набор и отбор кадров. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит вся последующая деятельность |в процессе управления человеческими ресурсами. Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей, менеджеру по кадрам следует относится к этому этапу со всей серьезностью, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике. Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы индивидуальные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления персоналом. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. В основе соответствующего документа лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и потребности организации в контроле деятельности менеджеров при наборе персонала в их рабочие подразделения. 
Рис. 2 иллюстрирует процесс набора и отбора кадров.
При отборе персонала наниматели имеют дело с людьми, которые стремятся реализовать свои цели, выбирая ту или иную организацию. Точно так же менеджеры стремятся реализовать свои цели, отбирая кандидата. К тому же надо иметь в виду, что люди ищут не просто какую-либо работу, а именно ту, которая их устраивает. Неправильный выбор работы может иметь невосполнимые последствия, как для работника, менеджера, так и для организации в целом.
Вначале рассмотрим, как решается вопрос о том, какой именно тип исполнителя необходим для определенного вида работы. Но перед этим сделаем одно маленькое, но важное замечание. Общаясь с разными людьми, Вы, наверное, обратили внимание на то, как легко мы поддаемся искушению составить суждение о людях только по их внешнему виду и, как мы придумываем их характеристики на основании поверхностных сведений.1

Рис. 2 Процесс набора и отбора персонала.
Когда появляется вакансия по причине, например, изменения работы или продвижения по службе внутри организации, то исходным моментом должно быть рассмотрение самой работы. Если необходимо найти подходящего человека для определенной работы, то должны получить точное представление о характере самой работы, квалификации и качествах претендента, которые требуются для ее выполнения. Это наиболее важная часть предварительной подготовки при отборе претендента, которая как раз часто и недооценивается. Сбор такой информации обычно проводится в три этапа:
анализ содержания работы;
описание характера работы (должностная инструкция);
требования к персоналу (требования, предъявляемые работой).
ООО "Деревенский дворик" работает на рынке пять лет и является достаточно прибыльным предприятием.
Учредителем предприятия является его генеральный директор.
На предприятии работает 124 человека. Структура системы управления является линейно функциональной, поскольку можно увидеть существующие специализации и разделение труда. Управление персоналом осуществляется менеджером по кадрам. 
Проведем анализ работы менеджера по кадрам.
В его обязанности, в соответствии с должностными инструкциями, входит осуществление всех функций, присущих кадровой службе. 
Временные затраты менеджера кадровой службы на осуществление им его функций представлены в таблице 1.
Таблица 1.
Определение временных затрат на осуществление функций менеджера кадровой службы Полное наименование функций менеджера кадровой службы Виды документов, составляемые менеджером кадровой службы по функциям Виды документов форм или данных поступающих к менеджеру кадровой службы по функции в течение года Подразделения или организации, откуда поступают документы для обработки или составления данного документе по функции Куда направляются обработанные или составленные документы или данные по функции Периодичность обработки или составления документа, формы или данных в течение года Затраты труда на обработку или составление документа, формы или данных по функции в течение года в часах 1 2 3 4 5 6 7 1.Анализировать потребность в персонале План анализа утвержденные схемы подразделений с расчетами потребностей в персонале Сводные планы подразделений, маркетинговый план, штатное расписание, тарифные сетки Подразделения предприятия, информационный отдел, бухгалтерия Зам. дир. по общим вопросам 1 раз в год 320 1 2 3 4 5 6 7 2.Осуществление приема персонала Приказы о приеме Приказы по предприятию Генеральный директор Менеджеру по персоналу В течение года 40 3.Анализировать рынок труда План проведения анализа, анализ состояния рынка Данные из печатных изданий, информация консалтинговых фирм, бирж труда Внешние организации Зам. дир. по общим вопросам В течение года 72 4.Оценивать затраты на привлечение персонала Расчет анализа затрат Данные фирм о стоимости услуг и договоров Внешние организации Зам. дир. по общим вопросам В течение года 192 5.Осуществлять отбор кандидатов Характеристики, полученные на основании анализа проведенных собеседований Данные собеседований сведения консалтинговых фирм, рекомендации Внешние организации Зам. дир. по общим вопросам В течение года 380 6.Привлечение кандидатов на работу Утвержденные методики собеседований, тестов Справочная, научно-методическая литература Внешние источники В комиссию по собеседованию В течение года 120 7.Организовывать собеседования Перечень вопросов для собеседования. Протоколы собеседований Штатное расписание Отдел кадров, информационный отдел В комиссии по собеседованию В течение года 32 8.Осуществлять учет перемещений персонала Отчеты о передвижении персонала Данные о передвижении персонала Начальники подразделений Картотека по персоналу В течение года 24 9.Рассчитывать потребность в персонале Расчет потребности Данные по объемам производства, штатное расписание, данные о количестве и составе персонала
Бухгалтерия, отдел кадров Зам. дир. по общим вопросам 2 раза в год 300 1 2 3 4 5 6 7 10.Давать объявления в газету Перечень требований к кандидату Служебная записка с запросом на привлечение персонала Нач. подразделений В ред. газеты В течение года 10 11.Работать с фирмами по найму Сведения о возможных кандидатах Сведения о кандидатах по интересующим специальностям Внешние организации В картотеку В течение года 24 12.Представлять отчеты Отчеты о расчетах анализах перемещениях персонала База данных, картотека Картотека Зам. дир. по общим вопросам 2 раза в год 120 13.Оценивать качество найма Расчет по перемещению персонала Данные о повышении в должности, увольнении, количестве новых сотрудников
Нач. подразделений Зам. дир. по общим вопросам 12 раз в год 100 14.Создавать комиссии для конкурса Служебная записка о составе комиссии, объявления о проведении конкурса Приказ зам. дир. по персоналу Зам. дир. по персоналу. Подразделения В течение года 6 15.Организовывать конкурсы План мероприятий по проведению конкурса Приказ о проведении конкурса Зам. дир. по персоналу В комиссию по проведению конкурса В течение года 16 16.Делопроизводственное обеспечение Протоколы расчеты анализы, перечни функций Документация из других подразделений Нач. подразделений В подразделения организации ежедневно 360 17.Разрабатывать штатное расписание Анализировать потребность в кадрах в данное время
Приказ заместителя дир. по персоналу Зам. дир. по персоналу В бухгалтерию, другие подразделения В течение года 80 1 2 3 4 5 6 7 18.Оценивать кандидатов Характеристики по каждому кандидату Рекомендации, анкеты, результаты тестов Внешние организации, комиссии конкурса и собеседований В картотеку В течение года 140 
При анализе таблицы 1 можно увидеть, что, во-первых, менеджером кадровой службы ООО "Деревенский домик" осуществляются не все функции присущие кадровой службе. При определении временных затрат выявлено, что менеджер кадровой службы затрачивает много времени на осуществление перечисленных в таблице 1 функций.
Из 366 дней в году рабочими являются 259 дней. Менеджером кадровой службы затрачивается 2336 часов. Следовательно, его рабочий день составляет 9 часов, что превышает установленную продолжительность рабочего дня на 1 час. Если учесть, что эти затраты приходятся только на перечисленные в таблице 1 функции, то при условии выполнения всех функций менеджером кадровой службы, продолжительность его рабочего дня увеличиться еще больше.
Таким образом, при анализе работы кадровой службы было выявлено, что часть функций работником кадровой службы не выполняется, что приводит к снижению качества управления персоналом на предприятии, а, следовательно, имеет далеко идущие последствия, которые, в конечном итоге, могут привести к снижению производительности труда, к текучести кадров и снижению прибыли предприятия в целом. На основании этого вывода, можно говорить о необходимости разработки и принятия управленческого решения, в результате чего данная проблема будет решена.
На основании анализа работы менеджера кадровой службы ООО "Деревенский домик" выявлены проблемы, которые могут существенно влиять на работу всего предприятия. На основании такого анализа построим дерево проблем.

Рис.4 Дерево проблем.
Изначальной проблемой является рациональное использование персонала организации. Следовательно, на предприятии должна существовать сильная кадровая служба, которая должна осуществлять все функции присущие ей.
Решение данной проблемы можно осуществить с помощью метода целеполагания. Всю совокупность целей организации можно разделить на экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.
Естественно, что основной целью в современных условиях является экономическая цель предприятия, т.е. получение максимальной прибыли. Получение максимальной прибыли предприятия возможно в том случае, когда на предприятии будет осуществляться рост производительности труда. Следовательно, необходимо обеспечение потребностей предприятия в квалифицированных кадрах в соответствии со штатным расписанием на предприятии.
Система целей на предприятии для управления персоналом должна отвечать на два вопроса: каковы конкретные потребности работников, удовлетворение которых они вправе требовать у администрации и какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация и какие условия она стремиться для этого создать. Чем менее противоречивы ответы на эти два вопроса, тем эффективнее управление персоналом на предприятии.
На основании выше сказанного построим дерево целей для рассматриваемого предприятия. На рис. 5 показано дерево целей.

Рис.5 Дерево целей.
Используя дерево целей можно увидеть, что далеко не все цели, которые ставятся перед предприятием могут быть достигнуты т.к. функции кадровой службы не полностью соответствуют этим целям. Поэтому руководство предприятия должно принять управленческое решение, связанное с решением рассматриваемой проблемы. А именно: для того, что бы управление персоналом осуществлялось более качественно необходимо организовать отдел кадров, возглавляемый менеджером кадровой службы и принять на работу инженера ОК. На него необходимо возложить часть обязанностей менеджера кадровой службы. Это управленческое решение позволит создать условия для того, что бы кадровая служба осуществляла все функции в соответствии с целями управления персоналом на данном предприятии.
Для определения последовательности работ по разработке и принятию управленческого решения построим дерево задач, как показано на рис.6.
На основе дерева задач можно определить круг мероприятий, которые необходимо провести для принятия управленческого решения по организации кадровой службы на предприятии и приему кандидата на вакантную должность, определить, кто должен решать поставленные задачи, для кого их необходимо решать, критериальные условия, разработать алгоритм процедурности и способа решения, определить информационное решение задачи, а так же организационное решение.

Рис.6 Дерево задач.
Управленческое решение может иметь ряд альтернатив. Поэтому необходимо построить дерево решений и выбрать наиболее оптимальное. На рис.7 показано построенное дерево решений. Как видим, для принятия основного решения необходимо принять ряд альтернатив.

Рис.6 Дерево решений.
 

4. Расчетная часть
Используя дерево задач, определим круг мероприятий, которые необходимо осуществить для принятия решений, данные занесем в таблицу 2.
Таблица 2.
Основные мероприятия по проведению управленческого решения Наименование работ сетевого графика Трудоемкость работ 1. Изменения в штатном расписании 8 2. Подача объявления в газету 1 3. Связь с консалтинговыми
фирмами 2 4. Заявка на биржу труда 5 5. Подготовка по проведению 
конкурса внутри фирмы 8 6. Создание конкурсных комиссий 8 7. Разработка анкеты для 
собеседования 6 8. Описание рабочего места
инженера по кадрам 24 9. Составление должностных 
инструкций 32 10.Собеседование с кандидатами на 
вакантную должность 40 11.Проведение конкурса 4 12.Деловая оценка кандидата 10 13.Составление приказа о принятии 
кандидата на работу 1 14.Подписание приказа 1 15.Заполнение трудовой книжки и 
занесение данных в картотеку 1 
При анализе дерева решений видно, что поиск кандидата на вакантную должность можно осуществлять по двум направлениям: используя внешние источники поиска кандидатов на вакантные должности, использовать ресурсы самой организации, т.е. осуществлять поиск кандидатов среди сотрудников организации.
Вероятнее всего, что поиск кандидата будет осуществлен по этим двум направлениям одновременно. Пи оценке этих двух направлений преимущество не должно отдаваться ни одному из них так, как у каждого из этих двух направлений есть свои преимущества и недостатки. 
Так, используя информацию внешних источников, можно получить наиболее грамотного и имеющего необходимый стаж работы кандидата. При использовании внутренних источников организация снижает риск приема неизвестного кандидата и имеет возможность реализовать возможности своих собственных сотрудников, дать возможность карьерного роста одного из сотрудников.
Недостатками первого направления (использования внешних источников) является то, что в организацию придет новый человек, который не знает всех особенностей коллектива. Ему понадобится определенный срок для адаптации в коллективе, для восприятия всех проблем предприятия. Недостатками второго направления является то, что сотрудник организации не имеет опыта работы в кадровой службе и необходим определенный срок и материальные затраты для того, что бы обучить этого сотрудника.
Учитывая все достоинства и недостатки этих двух направлений можно сделать вывод, что наиболее рационально проводить поиск по обоим направлениям, учитывая при собеседовании личные особенности кандидатов.
При определении того, кто должен осуществлять разработку и принятие управленческого решения необходимо учитывать, что на предприятии уже есть менеджер по кадрам. Поскольку речь идет о приеме на вакантную должность инженера по кадрам, то подбор кандидатов должен осуществлять менеджер по кадрам, как руководитель подразделения. Согласовывать свои решения он должен с вышестоящим руководством.
Цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта (продолжительность, стоимость и качество), наличием производственных ресурсов (раб. сила, оборудование) и т.д.1
Управленческое решение состоит в том, что необходимо принять сотрудника в созданный отдел кадров. Ограничения состоят в следующем:
Кандидат должен иметь соответствующее образование;
Кандидат должен иметь опыт работы в кадровой службе не менее 1 года;
Его заработная плата не может превышать 1500 руб.;
Возраст кандидата не должен превышать 35 лет;
Время реализации управленческого решения определено приказом директора и составляет 2-3 недели;
Второй этап заключается в определении работ входящих в проект и расчете длительности каждой работы или операции.
Необходимо определить время, затрачиваемое службой управления на каждую операцию, что сделано в таблице 2.
Третий этап включает анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. 1
Построим сетевой график работ по приему кандидата на вакантную должность инженера отдела кадров.
Сетевой график представлен на рис.7.

Рис.7 Сетевой график.
Операции должны производится в определенной последовательности. Некоторые могут проводится параллельно. Из рис. 7 видно, что можно одновременно проводит работу с внешними источниками кандидатов на вакантную должность и подготавливать и проводить конкурс на вакантную должность внутри предприятия.
Оценка эффективности управленческого решения по приему на вакантную должность инженера по кадрам может рассчитываться так же как при расчете эффективности проектов по совершенствованию систем управления персоналом, т.к. введение должности инженера по кадрам является изменением в системе управления персоналом организации.
Разработка и внедрение управленческих решений по управлению персоналом требует определенных инвестиций, поэтому при расчете экономической эффективности данных проектов следует воспользоваться Методическими рекомендациями по оценке эффективности инвестиционных проектов и их обору для финансирования. Данный документ предусматривает три вида эффективности проекта: коммерческая (финансовая), бюджетная, народнохозяйственная. В связи с масштабом нашего проекта нас интересует коммерческая эффективность.
Коммерческая эффективность (финансовое обоснование) проекта определяется соотношением финансовых затрат и результатов, обеспечивающих требуемую норму доходности. Коммерческая эффективность может рассчитываться как для проекта в целом, так и для отдельных ее участников с учетом их вкладов по правилам.1
Затраты на разработку и внедрение управленческого решения делятся на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности от принятия управленческого решения.
Единовременные затраты включают такие составляющие:
Ку =Ку1+ Ку2+ Ку3+ Ку4,2
где 
Ку1 - предпроизводственные затраты;
Ку2 - капитальные вложения в управление, связанные с внедрением
мероприятий;
Ку3 - сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные
осуществлением мероприятий;
Ку4 - сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, 
произведенной после осуществления мероприятий.
Предпроизводственные затраты Ку1 состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по разработке управленческого решения. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих сотрудников (как в данном случае), то затраты следует определять по формуле:
Ку1 =(Зi *Mi) *Кд* Кс + Зр,
где Зi - месячный оклад i -го работника, занятого разработкой управленческого 
решения;
Мi - количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой 
управленческого решения;
N - количество работников, занятых разработкой управленческого решения;
Кд - коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату;
Кс - коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;
Зр - другие расходы, связанные с разработкой и внедрением проекта 
расходы на командировки, служебные разъезды, канцелярские, 
типографические, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы
по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке управленческого 
решения, расходы на повышение квалификации разработчиков проекта 
и т.п.)

Предпроизводственные расходы можно считать отдельно для каждого этапа разработки управленческого решения, так как трудоемкость работ на разных этапах значительно отличается. Для упрощения расчета в нашем варианте этот вид затрат рассчитывается для всего проекта.
Ку1= (2500*0,3)+300 =1050 руб.
Капитальные вложения в управление, связанное с внедрением мероприятий определяются по формуле:
Ку2= Ктсу + Ктмн + Ки + Ксрз + Кпк + Кос - Кв,
где 
Ктсу - затраты на приобретение вычислительной техники, периферийных
устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, 
оргтехники (определяется по прейскурантным ценам); Ктсу =25000 руб.
Ктмн - затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических 
средств (для ЭВМ принимается 10 %стоимости ЭВМ) Ктмн = 1000 руб.
Ки - затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;
Ки =100 руб.
Ксрз - затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и
помещений, связанных с мероприятиями по разработке 
управленческого решения; Ксрз =0 руб.
Кпк - затраты на переподготовку и повышению квалификации работников
управления для работы в условиях после внедрения мероприятия. 
Кпк = 0 руб.
Кос - затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых)
бланков и других средств документального оформления и носителей 
информации, вспомогательных материалов для ЭВМ и других 
технических средств управления). Для укрупненных расчетов 
принимается 5 % от стоимости технических средств управления. 
Кос=125 руб
Кв- сумма реализации высвобожденных в результате внедрения проекта 
технических средств управления. Кв =0 руб.
Ку2=2500 + 1000 + 100 +125 = 3725 руб.
Сопутствующие капитальные вложения в производство (Куз), вызванные мероприятиями по разработке управленческого решения, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов: 
Куз = Кзд +Кс +Коб +Ки +Косн+Ко - Кл,
где Кзд - капитальные вложения в производственные здания; Кзд = 0 руб.;
Кс - капитальные вложения в сооружения и передаточные 
устройства; Кс =0 руб.;
Коб - капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные
средства; Коб = 0 руб.;
Ки - капитальные вложения в производственно-хозяйственный 
инвентарь; Ки =200 руб.;
Косн - капитальные вложения в технологическую оснастку и инструмент; 
Косн = 0 руб.;
Ко - капитальные вложения в оборотные фонды; Ко = 0 руб.;
Кл - сумма реализации высвобождаемых в результате внедрения 
мероприятий производственных фондов. Кл =2000 руб.;
Ку3 =200+2000 =2200
Сопутствующие капитальные вложения при использовании Ку4 определяются по формуле:
Ку4 = КИ - КИЛ,
где КИ - капитальные вложения при использовании этой продукции;
КИЛ - сумма реализации высвобождаемых производственных фондов при использовании этой продукции. В нашем случае примем Ку4=0.
Ку = 1050 + 3725 + 2200 = 6975 руб.
Годовые текущие затраты, связанные с разработкой управленческого решения, определяются так:
Зу= З1+ З2+З3 +З4 +З5+ З6 +З7 + З8 + З9 + З10 +З11,1
где З1 -основная и дополнительная заработная плата; З1 = 2000 руб.;
З2- отчисления на соцстрахование; З2 = 60 руб.;
З3 - расходы на командировки; З3 = 0 руб.;
З4 - расходы на служебные разъезды; З4 = 120 руб.;
З5 - расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация);
З5 =0 руб.;
З6 - канцелярские и типографские расходы; З6 = 200 руб.;
З7 - почтово-телеграфные и телефонные расходы; З7 = 350 руб.;
З8 - расходы на содержание и эксплуатацию зданий, помещений и инвентаря
(ремонт, амортизация, стоимость электроэнергии); З8 = 0 руб.;
З9 - расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт,
амортизация, стоимость вспомогательных материалов и электроэнергии)
З9 = 1100 руб.;
З10 - расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации
управленческих кадров; включают текущие годовые расходы 
организации, осуществляющей обучение. В нашем случае этот 
коэффициент равен 0, так как обучение осуществляется за счет 
собственных сил организации.
З11 - прочие управленческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи 
расходов. З11 = 0 руб.;
Зу= 2000 + 60 + 0+ 120 + 0 +200 + 350 + 0 + 1100 + 0 + 0 = 3830 руб.
Текущие затраты на разработку и внедрение управленческого решения рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий. При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения их к ценности в начальном периоде. Для упрощения расчета будем считать наш проект непродолжительным во времени и показатели считать одинаковыми во времени (продолжительность проекта 2 недели).
Предполагаемый рост объема производства за счет внедрения организационного проекта 5%. Тогда ориентировочную эффективность внедрения оргпроекта можно оценить:
Затраты=6975 + 3830 = 10805 руб.
Дополученная прибыль =25000 руб.
Эффективность = 25000 - 10805 =14195 руб.
Также при расчетах показателей экономической эффективности на уровне организации в состав результатов проекта включаются социальные результаты в части, относящейся к работникам организации и членам их семей. Они не подлежат стоимостной оценки и рассматриваются как дополнительные показатели эффективности. В данном проекте один из пунктов задания посвящен разработки мер социальной направленности. Внедрение предложенных мероприятий должно привести к созданию благоприятного социально - психологического климата, улучшение условий труда, отождествление работниками результатов труда с целями предприятия.