Японский подход к качеству

Характерной особенностью разработки системы управления качеством в  последние годы является то, что  в ее состав включают систему связи  с потребителем и систему связи  с поставщиками.

Пути решения проблемы дальнейшего повышения качества руководители фирм видят только в  сотрудничестве, во взаимном доверии  поставщиков, производителей и потребителей. Главное они видят в обязательном установлении причин ненадлежащего  качества, независимо от того, где они  будут обнаружены — у поставщика или потребителя, и реализации совместных мероприятий по устранению выявленных причин в максимально короткие сроки.

Создание собственной  сети поставщиков накладывает на заказчика серьезные обязательства. Они связаны с организацией на субподрядных предприятиях действенных  подсистем обеспечения качества, оказанием финансового, технического и организационного содействия им в  налаживании контроля качества продукции, в модернизации производственных мощностей  и т. д. С этой целью разрабатываются  специальные программы, предусматривающие  изучение состояния дел у поставщиков  в области качества продукции, изучение их производственных возможностей, подготовку и обучение кадров, разработку и  реализацию других мероприятий, от которых  зависит качество поставляемой продукции.

При наличии доверительных  отношений с поставщиками, основывающихся на совместном поиске путей повышения  качества продукции, обеспечивается переход  на распространенную в Японии систему  доверия, дающую значительную экономию времени и средств, необходимых  для проведения входного контроля материалов и деталей, поступающих с фирмы-поставщика.

Японские специалисты  считают, что нужно начинать с  фактов и с их анализа, а не с  защиты логики обязанностей и ответственности. Нужны совместные усилия, коллективные решения.

Один из основных принципов  японского управления качеством  – это стандартизация. Там, где  нет стандартов, считают японцы, не может быть совершенствования. Отправная  точка любого улучшения – четкое представление о текущем моменте, а для этого нужен точный стандарт на измерение любого сотрудника, каждого  станка и каждого процесса. При  этом важно отметить, что речь идет о стандартизации результатов, а  это достигается стандартизацией  процессов. Нет необходимости стандартизировать  все операции, но самые важные элементы, такие как время цикла, последовательность работы, должны быть измеримыми и стандартизируемыми. Такие стандарты вывешиваются на каждом рабочем месте так, чтобы  сотрудник мог всегда их видеть, и лишь после того, как их выполнение войдет в привычку, менеджеры могут  задуматься о составлении новых.

Важнейшей предпосылкой успешной работы по качеству является подготовка и обучение персонала.

Известно, что начинать процесс  обучения следует с высшего руководящего звена. Целесообразнее это делать, по мнению японцев, силами привлекаемых специалистов-консультантов  по качеству. Общие сведения о деятельности по качеству, даваемые в процессе обучения, должны сочетаться с конкретными  приемами и рекомендациями. Считается, что каждой фирме лучше составить  собственную программу обучения, задав при этом необходимые цели (повышение производительности, снижение уровня дефектности).

Лидерство во внедрении и  распространении концепции комплексного управления качеством должно принадлежать высшему руководству компании. Это правило можно считать единой и универсальной основой успеха.

В последние годы обучение ведется самыми современными методами. Разработаны программы деловых  игр по качеству с использованием персональных ЭВМ. Обучающийся сам  принимает решения и старается  создать воображаемому предприятию  наилучшие условия для достижения высокой конкурентоспособности  продукции.

Выше уже говорилось о  концепции встраивания качества в людей. Когда одна из ведущих  японских строительных компаний Kajima Co. начала работы по TQC, ее первоочередной задачей было разработать образовательные программы для обучения всех 16000 служащих за 3 года. Обнаружив, что отправка менеджеров на публичные семинары и приглашения лекторов со стороны не позволяют обучить всех сотрудников, фирма разработала специальные видео курсы по TQC, которые транслировались через 110 внутренних видеотерминалов. Основной целью всех этих разнообразных обучающих программ было постепенное формирование во всех служащих TQC-мышления, что означало переворот в их сознании.

Обучение рабочих осуществляется, как правило, их непосредственными  руководителями — мастерами, начальниками участков. Обучение мастеров, начальников  участков и цехов состоит из 6-дневного теоретического курса и 4-месячной практической деятельности.

В компании «Ниссан Мотор» в течение первых 10 лет работы учебе с отрывом от производства отводится не менее 500 дней. В дальнейшем учеба продолжается непосредственно  на рабочих местах по вечерам и  в выходные дни. Процесс обучения обязательно заканчивается аттестацией, которая проводится периодически для  всех категорий работников, включая  и управляющих. Аттестация проводится руководителями соответствующего подразделения  с привлечением внешних специалистов. Периодичность аттестации в зависимости  от категории рабочих — один раз  в 3 месяца, 6 месяцев, один раз в год.

Ряд специалистов кроме фирменного экзамена сдают государственный  экзамен. Например, на фирме «Табай Эспек» 75% работников прошли государственную  аттестацию Министерства труда. Обучение перед государственной аттестацией  платное. За обучение платит фирма. Работник, прошедший государственную аттестацию, получает надбавку к зарплате [4, C.89].

Результаты аттестации вывешиваются на рабочих местах. Допускается аттестация до трех раз. Работник, не прошедший  аттестацию в третий раз, считается  профессионально непригодным для  работы на данном рабочем месте.

У обучения есть очень важный побочный полезный эффект: изменение  в лучшую сторону личного отношения  людей к работе по качеству. Считают, что качество на 90% определяется воспитанием, сознательностью и только на 10% знаниями. Учебные программы могут дать лишь эти 10 процентов, но зато они сообщают импульс изменению отношения работников к качеству, которое в дальнейшем надо поддерживать постоянными усилиями.

Большое внимание уделяется  кружкам качества. Формирование кружков  — добровольное. Исследования показали, что имеется прямая зависимость  посещаемости кружков и активности на заседаниях от степени добровольности, самостоятельности в выборе тем, автономии в решении внутренних вопросов кружка. Заседание кружков  — единственный вид непроизводственной деятельности, разрешенной в рабочее  время. Заседания еженедельные. Если кружки собираются после работы, то компания выплачивает компенсацию, как за сверхурочное время. Лозунги  кружков качества: «Качество определяет судьбу предприятия»; «Что сегодня  кажется прекрасным, завтра — устареет»; «Думай о качестве ежеминутно».

Регулярно проводятся цеховые  и заводские конференции кружков  качества. Дважды в год конференции  кружков качества проводятся на Уровне всей компании. Проводятся и всеяпонские съезды представителей кружков качества. Кружок считается признанным официально, если он зарегистрирован Японским союзом ученых и инженеров и об этом было оповещение в журнале «Мастер и контроль качества».

• На японских предприятиях для персонала разработана программа участия в обеспечении качества, получившая название «пять нулей». Она сформулирована в виде коротких правил — заповедей:
• не создавать (условия для появления дефектов);
• не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию);
• не принимать (дефектную продукцию с предыдущей стадии);
• не изменять (технологические режимы);
• не повторять (ошибок).

Эти правила детализированы для этапов подготовки производства и собственно производства и доведены до каждого работника. Интересные слова  Хадзиме Карацу из компании «Мацусита» (производство полупроводников). Обсуждая долю дефектной продукции (штуки  на миллион – ppm), он заметил, что президенту компании, который исчисляет долю дефектов процентами, место в музее.

Таким образом, можно выделить главное в отношении к качеству в Японии:

• широкое внедрение научных разработок в области управления и технологии;

• высокая степень компьютеризации всех операций управления, анализа и контроля за производством;

• максимальное использование возможностей человека, для чего принимаются меры по стимулированию творческой активности (кружки качества), воспитанию патриотизма к своей фирме, систематическому и повсеместному обучению персонала.

Яркий пример такого отношения  к работе привел бывший вице-президент  «Тойота-Моторс» Тайити Оно –  выявление действительной причины  остановки станка. Для решения  этой проблемы было задано 5 последовательных вопросов:

1. Почему остановился станок? – Из-за перегрузки перегорел предохранитель.
2. Почему возникла перегрузка? – Смазка подшипника была недостаточной.
3. Почему смазка была недостаточной? – Из-за неисправности масляного насоса.
4. Почему неисправен насос? – Износилась его ось.
5. Почему она износилась? – В смазке есть загрязняющие примеси.

Повторив 5 раз «почему?»  удалось выявить настоящую причину, а следовательно, принять правильное решение: оснастить масляный насос  фильтром.

Если бы рабочие не задали все промежуточные вопросы, они, скорее всего, ограничились бы промежуточной  контрмерой, заменив предохранитель.

Таким образом, в этой части  были рассмотрены следующие черты  японского понимание управления качеством:

• ответственность за конечный продукт лежит на всех и на каждом работнике производственной линии (логика канбан и «точно-во-время»),
• контроль качества поставщиков через сети на основе доверия,
• стандартизация результатов через стандартизацию процессов,
• работа с персоналом.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обобщая тему управления качеством, и вообще всего, что касается качества, я пришла к выводу, что определяющие векторы развития этой системы были заданы в Японии.

На Западе принято считать, что сначала надо спроектировать и построить совершенный бизнес, а затем грамотно его эксплуатировать. В этом случае успех гарантирован. Само по себе эта мысль не отвергается  на Востоке. Однако там полагают, что  проектирование совершенного бизнеса  – это иллюзия. Как ни старайся, все равно самый совершенный  бизнес, стоит его только построить, сразу же требует дальнейшего  совершенствования. Значит, необходимо с самого начала предусмотреть подход, который бы обеспечивал реализацию механизма непрерывного совершенствования. Такой подход и возник в ходе эволюции японской промышленности после Второй Мировой войны, и он получил название кайдзен.

Не все технологии и  методы могут быть автоматически  перенесены с одной земли на другую. Но чужой опыт интересен, и если его  правильно осмыслить – всегда полезен.

Российский бизнес, следуя схеме переходного процесса от планово-распределительной  экономики к рыночной, проходит 3 этапа: приватизация, капитализация, инновации.

В период приватизации большинства  компаний рынок работал на понижение: чем дешевле предприятие, тем  лучше. После покупки предприятий, новые владельцы начинают прилагать  усилия по увеличению капитализации. Но средств для инновационного обновления почти ни у кого нет. Именно в этой ситуации кайдзен как нельзя, кстати, потому что помогает без крупных  инвестиций добиваться фантастических результатов: повышать качество продукции  и производительность, радикально уменьшать  потери (а значит, и себестоимость  продукции), упрощать организационную  структуру, повышать гибкость организации  – то есть кайдзен работает на все  те факторы, которые определяют налаженную систему управления качеством. И более чем 50-летний опыт Японии убеждает – это возможно.

Стратегия кайдзен открывает  российским собственникам и менеджерам огромные возможности для укрепления позиций их компаний. Для этого  надо изменить «репрессивный» стиль  менеджмента, уничтожить легенды о  великой силе иерархии, о российской лени и пьянстве как генетическом проклятии и т.п. Говоря о российских компаниях, в которых номинально функционируют некоторые навязанные «сверху» системы управления качеством  – бережливое производство, «точно-во-время», ISO 9000 – в них умышленно не замечают главного, что определяет суть японской системы, – ориентацию на ценность каждого сотрудника и сотрудничество.

Вовлеченность людей, их мотивация  к улучшению своих рабочих  мест и рабочих процессов –  это огромный потенциал, который  невозможно купить. Японцы первыми  это поняли, и на своем примере  доказали всему миру эффективность  этого подхода.