Коммуникативная компетенция руководителей организации

 

Правильный прогноз тенденций  рынка позволяет разрабатывать  стратегии, предвидеть возможные барьеры  на пути к успеху и оперативно находить способы их преодоления. Очень важно  уметь мобилизовать все ресурсы  в случаях трудностей и неудач, четко расставлять приоритеты анализировать  различные альтернативы и находить оптимальные варианты решений. Эффективность  бизнеса в первую очередь определяется управленческой  компетенцией  руководителей.

Управленческая (должностная) компетенция – это набор знаний, практического опыта, навыков и  личностных качеств руководителя, позволяющий  ему качественно решать определенные задачи для достижения определенных результатов.

Квалифицированное управление осуществляется на основе знаний, полученных при обучении и практического  опыта. Основой управления являются знания, полезный опыт других компаний, собственный опыт руководителя, опробованные инструменты и навыки пользования ими.Практические знания в менеджменте имеют большую ценность, чем теоретические; полезный опыт скрупулезно изучается и передается дальше, а удачно разработанный инструмент для решения задач приносит гораздо больше пользы, чем научные теории.

 

Исходя  из понимания сущности менеджмента,  можно говорить о том, что наиболее востребованными управленческими компетенциями топ-менеджера являются: 

1. Стратегическое мышление (системность, планомерность, умение  предвидеть «картинку» – результат).

2. Знание базовых основ  маркетинга для управления позицией  компании на рынке.

3. Умение  управлять  финансовыми потоками в т.ч.  использовать механизмы инвестирования в новые проекты.

4. Знание производства  и операционной деятельности (закупок,  логистики, складирования).

5. Понимание законов рынка,  умение организовать маркетинг  и процессы продаж.

6. Умение развивать новые  продукты или услуги.

7. Понимание информационных  технологий и подходов к автоматизации  процессов.

8. Осуществление делового  администрирования.

9. Знание профильного законодательства, регулирующего бизнес.

10. Навыки управления персоналом

11. Обеспечение безопасности  – коммерческой, информационной, экономической,  кадровой.

12. Поддержание связей  с общественностью (формирование  репутации и имиджа компании  в обществе, в бизнес-сообществе или на рынке – на выбор).

 

 

В то же время любой руководитель выполняет определенное количество административных функций, таких как:

сбор и анализ информации;

• принятие решений;
• планирование;
• организация;
• координация;
• контроль;
• мотивация;
• коммуникации.

Хороший менеджер должен быть и организатором, и товарищем, и  наставником, и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим  слушать других.  Он должен хорошо понимать возможности своих прямых подчиненных, их способности для выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать принципы взаимодействия руководителей подразделений и работников внутри компании, развивать командную работу с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы. Невозможно совместить в одном человеке перечисленное выше многообразие навыков и качеств топ-руководителя, но можно четко определить перечень требований к конкретной должности руководителя с учетом специфики отрасли, особенностей системы управления и корпоративной культуры конкретной компании и целей ее развития.

 

 

Метод компетенций становится все более популярным в динамично  развивающихся компаниях, так как  предполагает использование единого  языка в бизнес-процессах. Это  эффективный путь описания работы, поскольку большинство из должностей может быть описано с помощью 10–12 индивидуальных компетенций. Например, международная строительная корпорация «Тармак» использует 10 компетенций, а управленческая модель компании «Ксерокс» включает в себя 32 компетенции.

 

 

В некотором смысле число  компетенций, используемых в конкретной модели, не имеет значения, это зависит  от особенностей отрасли, специфики  компании, системы управления, корпоративной  культуры и др. Число компетенций должно быть удобным для ведения управленческих работ и для оценки результатов деятельности руководителя.

 

В отечественной  практике используются две основные группы компетенций, необходимых руководителю: 

1. Специальные компетенции – те умения и навыки, которые связаны с областью профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь анализировать балансовый отчет, а руководитель группы программистов должен владеть важнейшими языками программирования.

2. Базовые компетенции – группа компетенций, которая основывается на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

 

При определении  базовых компетенций необходимо учитывать общую специфику  управленческого труда, которая состоит в том, что:

• работа руководителя не имеет четкого завершения по времени. Он всегда занят, поскольку организация ежедневно действует на рынке и постоянно находится под влиянием изменений внешней среды, где существуют риски и возможности, которые необходимо предвидеть, чтобы принять правильные и своевременные управленческие решения;
• работа руководителя составляет основу процесса управления в любой организации и базируется на его знаниях, опыте и восприятии нового (применение передового опыта, новых приемов и методов в работе);
• стиль управления руководителя формирует корпоративную культуру организации, кардинально влияет на ее имидж и деловую репутацию;
• важной частью управленческого труда является соотношение затрат времени руководителей в соответствии с уровнями и функциями управления. Чем выше уровень, тем больше времени распределяется в пользу представительских коммуникаций: деловых встреч, переговоров и заседаний. Чем ниже уровень управления, тем больше времени руководитель проводит среди подчиненных в обстановке принятия оперативных решений в конкретном подразделении по конкретному вопросу.

Модель  компетенций описывает должность  руководителя в трех плоскостях:

• видение (vision) – умение мыслить на стратегическом и тактическом уровнях, способность прогнозировать будущее и предвидеть появление проблем;
• действие (action) – способность динамично и поступательно двигаться к достижению нужного результата (например, четкое планирование действий, настойчивость в стремлении к цели);
• взаимодействие (interaction) – способность выстраивать такие отношения с окружающими, которые помогают добиваться наилучшего результата в работе (например, умение мотивировать подчиненных, способность работать в команде).

 

 

В 2007 году компания «Антропос-консалтинг» издала словарь-справочник «Компетенции руководителя» (автор В.Е. Субботин), в котором представлен наиболее полный перечень компетенций для разных должностных групп. Согласно мнению экспертов по разработке компетенций, деятельность руководителя можно условно разбить на несколько сфер компетенций:

• Специальные профессиональные компетенции – компетенции, необходимые руководителю для решения вопросов, составляющих содержание процессов и функций, за которые он ответственен. Специальные компетенции отражают уровень владения вопросами, связанными с эксплуатацией оборудования, с процедурами и технологиями производственного процесса. По сути дела, это знания и навыки, относящиеся к определенной предметной области: например, финансам и бухгалтерскому учету, информационным технологиям, инженерному делу, химии, строительству и т.д.
• Бизнес-компетенции – это компетенции общего характера, они необходимы руководителям в любой сфере деятельности. Эти компетенции составляют основное содержание программ MBA и включают в себя системный анализ ситуации, принятие стратегических решений, привлечение внешних и внутренних ресурсов компании для решения бизнес-задач, бюджетирование, прогноз доходов и расходов, снижение издержек предприятия, ведение отчетности и т.д.
• Компетенции управления знаниями отражают способность менеджера работать с информацией, управлять информационными потоками, процессами обучения и развития в организации. Компетенции управления знаниями включают в себя такие навыки, как поиск информации, концептуальное, аналитическое мышление, решение проблем, понимание сущности процессов организационного развития, обеспечение процесса приобретения сотрудниками новых знаний и навыков.
• Лидерские компетенции относятся к сфере руководства и управления людьми. Они отражают способность менеджера распоряжаться собственной властью, направлять деятельность подчиненных в определенное русло, оказывать подчиненным поддержку, проявлять к ним участие и наделять их полномочиями. Кроме этого, лидерские компетенции предполагают наличие у руководителя способности создавать у подчиненных состояние нацеленности на общую задачу, умений работать с разнородным коллективом, поддерживать творческую активность подчиненных и формировать в организации чувство общности.
• Социальные, или межличностные компетенции относятся к способности менеджера строить и поддерживать оптимальные отношения с людьми (общественностью, акционерами и другими заинтересованными сторонами). Наличие указанной способности требует развития определенных социальных навыков, таких,  как понимание других людей и их поведения, навыков коммуникации и взаимодействия с окружающими, создания у людей должной мотивации, а также умения предотвращать и разрешать конфликты. В идеале, социально компетентный менеджер способен поставить себя на место другого человека, правильно оценить его ожидания и выстроить свое поведение с учетом этих ожиданий. Это способность вести себя социально адекватно.
• Внутриличностные компетенции. В их основе лежат уверенность в себе, склонность влиять на среду своего обитания, стремление к улучшению и кардинальному изменению существующей ситуации, нацеленность на результат и саморазвитие, способность действовать в условиях неопределенности, развитое самосознание и навыки самоконтроля.

 

 

Очевидно, что для разных руководящих должностей каждая из перечисленных  сфер компетенций имеет относительно разное значение. Например, для коммерческого  директора необходимы межличностные  компетенции; для директора по производству на первый план может выступать сфера  технических компетенций; для генерального директора – лидерские компетенции. Относительная важность отдельных  компетенций и их групп, конечно, не задается автоматически названием  должности. Все зависит от особенностей компании и содержания должностных  обязанностей.

 

 

Существуют и разные подходы  к описанию компетенций. Покажем  на примере использование разных подходов к составлению компетенции  «Планирование».  В словаре «Компетенции руководителя» указано, что планирование – это способность разработать эффективную программу собственной деятельности вынос.

 

 

Предлагаются следующие  виды оценки этого качества у руководителя: 

1. Способность организовать  и спланировать собственную работу  таким образом, чтобы эффективно  использовать рабочее время, избежать  ненужных усилий и уложиться  в сроки.

2. Точная оценка времени,  которая потребуется на выполнение того или иного задания.

3. Периодическое отслеживание  темпов выполнения работы, при необходимости ее корректировка, чтобы уложиться в срок.

4. Способность уделять  время анализу того или иного  вопроса, но всегда помнить  о том, что работа должна  быть завершена вовремя.

5. Подготовка к деловым  встречам, предварительное ознакомление  с необходимой информацией.

6. Эффективное использование  инструментов контроля времени  (таймеры, календари, еженедельники).

7. Выстраивание последовательности  выполнения отдельных задач в  зависимости от их срочности  и важности.

8. Планирование работы  с учетом планов своих партнеров,  если работа требует взаимодействия.

Бизнес-тренер З. Дмитриева  в своей книге «Руководство сотрудниками и компанией» подчеркивает, что  компетенции современного руководителя могут состоять из пяти компонентов: 

1. Формальные требования (образование, состояние здоровья, юридические основания и др.).

2. Знания (обладание общими и конкретными знаниями в специальной области, сфере бизнеса и экономики, менеджмента, знание специфического рынка, регламента компании и т.д.).

3. Навыки и умения (способность выполнять действия, принимать решения, необходимые для эффективного исполнения обязанностей).

4. Установки (мировоззрение, взгляды и отношения, способствующие правильному исполнению обязанностей, например, установка «клиент всегда прав»).

5. Деловые и личностные качества (психологические характеристики личности и характера, способствующие выполнению функций руководителя).

 

 В этом случае модель компетенций может выглядеть  следующим образом.

Компетенция «Планирование»

1. Формальные требования: наличие образования, психическое  здоровье, опыт работы в эффективно  работающей бизнес-структуре, формальные требования по соответствию должности и другое.

2. Знания: владение методами  стратегического, тактического и  инвестиционного планирования, знание  курса «Управление проектами», стоимостного  анализа, оценки рисков, сценарного  планирования и др., основных методик  тайм-менеджмента.  Знания об ограниченности и редкости ресурсов, в том числе на возглавляемом предприятии. Знания о бизнес-процессах, аналогичные программе МВА.

3. Навыки и умения: навыки  составления стратегических, тактических,  инвестиционных планов, управления  рисками, самоорганизации, управления  временем. Хорошее умение использования  на практике инструментов планирования (методов операционно-ресурсного  анализа, SWOT-анализа, сценарного  планирования и др.). Навыки решения  стратегических и тактических  задач. Навыки работы с информацией.  Умение выделять и  формулировать бизнес-цели, расставлять приоритеты. Навыки пользования прикладными компьютерными программами.

4. Установки: понимание  необходимости стратегического  планирования в бизнесе, готовность  следовать ранее поставленным  планам и целям, желание развивать  компанию.

5. Качества: системность мышления, аналитические способности, креативность, внимательность, объективность мышления, последовательность.

Несмотря на разность подходов и разное число составляющих разделов компетенции существуют единые требования к компетенциям, которые должны быть:

• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью перекрывать все важные рабочие деятельности.
• Дискретными. Отдельная компетенция должна относиться к определенной деятельности, которая может быть четко отделена от других деятельностей. Если компетенции перекрываются, будет трудно точно оценивать работу.
• Сфокусированными. Каждая компетенция должна быть четко определена, и не нужно пытаться охватить слишком многое. Например, «техническая компетенция» должна быть совершенно конкретной.
• Доступными. Каждая компетенция должна быть доступным образом сформулирована, истолкована одинаково всеми менеджерами, чтобы ее можно было использовать универсально.
• Конгруэнтными. Компетенции должны укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели. Если компетенции кажутся слишком абстрактными, они не принесут пользы и не будут приняты менеджерами.
• Современными. Система компетенций должна обновляться и должна отражать настоящие и будущие (предсказуемые) потребности организации.