Главными  особенностями реинжиниринга бизнес-процессов, отличающими его от других известных инноваций в организационно-управленческой деятельности, являются:

     1) представление о бизнесе как о совокупности взаимосвязанных процессов (экономический подход). При таком подходе бизнес в большей степени представляется взаимодействием субъектов как внутри предприятия (менеджеры и исполнители), так и за его пределами (контрагенты предприятия);

     2) инженерный подход к организации бизнеса, который предполагает представление о бизнесе как о заранее спроектированной и воплощенной в жизнь совокупности поддающихся регламентации и формализации процедур.

     Оба подхода к управлению тем или  иным конкретным видом деятельности вполне могут сочетаться. Специфика  каждого вида бизнеса, его отраслевые особенности определяют наилучшее соотношение между экономическим и инженерным управлением.

     С инженерным подходом связан основополагающий принцип реинжиниринга - ориентация на бизнес-процессы. Подобно тому, как  инженер формирует технологический  процесс или конструирует новый  механизм, менеджер, занимающийся реинжинирингом, имеет дело с организационными процессами, например, с процессом обслуживания клиента или Обработкой документа, предназначенного для внутреннего пользования.

     Реинжиниринг  основан на концепции прерывистого мышления, т.е. отыскании устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительном разрыве с ними. Однако нельзя достичь кардинального повышения производительности простым «сбрасыванием жира» или автоматизацией существующего процесса. Скорее, следует проверить обоснованность существующих допущений и отказаться от старых правил, которые, собственно, и вызывают недостаточную производительность.

     При проведении реинжиниринга необходимо освободиться от устаревших бизнес-процессов  и принципов их разработки и создать новые.

     При внедрении реинжиниринга основополагающие процессы следует рассмотреть с  кросс-функциональной точки зрения. Один из способов добиться кросс-функциональности, создать рабочую группу из представителей всех функциональных подразделений, участвующих в реорганизуемом процессе или зависящих от его результатов. Рабочая группа должна критически проанализировать существующий процесс и точно выяснить, каков его желательный результат. Группа реинжиниринга должна без конца задавать одни и те же вопросы: «Зачем?» и «А что, если?..» Зачем нужна подпись руководителя на бланке заявки? Это механизм контроля или точка принятия решения? А что, если руководитель подписывает только заявки на сумму свыше 500 долларов? А что, если он (или она) вообще их не просматривает? Поднимая и разрешая практические вопросы, можно четко отделить необходимые части процесса от поверхностных деталей. Так, региональные отделения одной из страховых компаний на восточном побережье США в течение долгого времени готовили регулярную отчетность для отправки в головное отделение. Никто даже не знал, что эти отчеты просто подшивались в папки и никогда не использовались. Такая практика просуществовала дольше, чем обстоятельства, которые вызвали ее к жизни. Реинжиниринг должен выявлять такие ситуации.

     Можно сказать, что цель реинжиниринга - значительное улучшение. Он должен быть свободен от тривиальности и границ между подразделениями, его объем должен быть широким и кросс-функциональным. Он должен использовать информационную технологию не для автоматизации существующего процесса, но для создания нового на его месте.

     Реинжиниринг  бизнес-процессов состоит из нескольких этапов, таких как:

     1) постановка задач, уточнение цели компании исходя из ее стратегии, потребностей клиентов, уровня бизнеса, текущего его положения;

     2) создание модели существующей компании: менеджеры обязаны разработать и документировать ее основные бизнес-процессы, оценить их эффективность;

     3) перепроектирование бизнес-процессов: внедрение более эффективных рабочих процедур, определение способов использования информационных процедур и технологий, необходимые изменения в работе персонала;

     4) разработка систем организационного взаимодействия персонала: характеризуются разные виды работ, разрабатывается система мотивации, организуются команды по выполнению работ, создаются программы подготовки специалистов и т.д.;

     5) подготовка поддерживающих информационных систем: выявляются имеющиеся ресурсы (оборудование, программное обеспечение) и разрабатывается специальная система;

     6) внедрение обновленных процессов: интеграция разработанных процессов, обучение сотрудников, переход к новой организации деятельности компании.

      2. Основные принципы реинжиниринга

     Можно выделить шесть основных принципов реинжиниринга бизнес-процессов.

     1. Как можно меньше людей должно быть вовлечено в процесс.

     Команда реинжиниринга должна стараться  сократить число людей в решении  задач, составляющих процесс. Это можно  сделать, так совмещая задачи, чтобы  один человек выполнял большее их число. Известно, что один из постулатов тейлоризма - это специализация, когда комплексные виды работ разбиваются на отдельные части, выполняемые группами специалистов. Реинжиниринг же ориентируется на людей, способных выполнить больший круг задач. То есть вместо шести человек, выполняющих шесть

     разных  этапов процесса, два человека могут  выполнить по три этапа каждый. Обычно довольно просто увидеть возможности  такого совмещения внутри отделов, но по результатам реинжиниринга часто  целые отделы выводятся за пределы процесса. Это трудная проблема, потому что за отделами закреплены свои специфические функции в процессе. Например, бухгалтерия делает проводки финансовых операций, а производственный отдел занимается производством материальной продукции. Совмещение задач в данном случае означает, что люди будут выполнять обязанности, которым они не обучены или не ожидали, что будут их выполнять. Многие команды даже не рассматривали такие большие изменения, поскольку исходили из обычного способа работы. Но реинжиниринг представляет собой вызов общепринятым ортодоксальным взглядам, и команда реинжиниринга должна видеть радикальные альтернативы, поскольку через изменения такого масштаба можно улучшить выполнение процесса.

     2. Клиент процесса должен участвовать в выполнении процесса.

     Этот  принцип похож на первый тем, что  он способствует улучшению работы главным  образом за счет уменьшения числа  вовлеченных в него людей. Кроме  того, он дает некоторые рекомендации, кто должен выполнять задачи, совмещенные  на одном рабочем месте. В большинстве процессов участвуют люди или отделы, связанные внутренними отношениями поставщик-клиент. Один отдел производит товары или услуги, используемые другим отделом, который является клиентом первого отдела. Данный принцип позволяет радикально изменить процесс: убрать поставщика и заставить клиента выполнять работу.

     Для определения сфер применения этого  принципа команда реинжиниринга  разрабатывает схему информационных потоков. Выявив все процессы и установив  участие в них отделов или сотрудников, команда выясняет, что может выполнить сам клиент.

     Принцип не предполагает, что все части  процесса выполняются клиентом или  что клиент делает все сам каждый раз. Но он означает, что там, где  возможно, клиент должен быть вовлечен в выполнение процесса намного больше, чем это традиционно предполагалось.

     3. Обращайтесь с поставщиками так, как будто они являются частью организации.

     Практическое  применение этого принципа означает, что иногда от внешних поставщиков требуется выполнять части процесса, которые раньше выполнялись внутри организации. Покупка готового к работе компьютера в магазине в центре города не отменяет необходимости спецификации технических требований, но делать это будет поставщик, а не внутренний отдел. Данный принцип означает, что всюду, где это возможно, команда реинжиниринга должна искать пути привлечения внешних поставщиков для выполнения отдельных частей процесса. Некоторым производителям автомобилей удалось убрать большую часть процесса закупок, когда они потребовали от поставщиков самим следить за уровнем запасов. Технологическим фактором, который позволил организовать новый процесс, стала EDI-связь между производственным департаментом и поставщиком, которому предоставлена возможность принимать решения о закупках, которые раньше принимались внутри организации. В ответ на принятие на себя дополнительной ответственности поставщики получают привилегированный статус, и проблема разрешается выигрышем для обеих сторон.

     При применении данного принципа исчезают барьеры между организациями. Многие организации достигли выгод, применяя этот принцип таким образом, что в результате ключевые части процесса отдаются в ведение другой организации. Когда этот принцип применяют в сочетании с двумя предыдущими, масштаб изменений, которые приносит с собой реинжиниринг, более ощутим. Процесс, состоящий из четырех субпроцессов, можно с помощью реинжиниринга трансформировать в процесс, имеющий только один субпроцесс, тогда как все остальные субпроцессы будут выполнять клиенты и поставщики.

     Одно из требований, которое данный принцип выдвигает на первый план, - доверие к внешним поставщикам. По традиции отношения с внешними поставщиками часто бывают враждебными, и понятно, что ни создание локальной сети, ни какой бы то ни было другой процесс, использующий данный принцип, не сможет работать, если нет уверенности в том, что поставщик обеспечит даже больше того, что нужно в реальности. Доверие возможно только, если с поставщиком установлены по-настоящему партнерские отношения. Такое партнерство можно рассматривать как дополнительную степень свободы на уровне организаций, а не на уровне людей или технологий. Такое партнерство должно быть основано на взаимной выгоде: и поставщик, и клиент только выигрывают от сотрудничества.

     4. Создавайте множество версий сложных процессов.

     Этот  принцип позволяет осуществлять фундаментальные изменения, сохраняя при этом те механизмы контроля в  организации, которые служили основой  первоначального процесса. Благодаря  принципу создания множества версий для некоторых процессов необходимость в контроле вообще отпадает, а это значит, высвобождаются сотрудники, устраняются неизбежные проволочки.

     5. Уменьшайте количество входов в процессы.

     Значительное  время во многих организациях тратится на сопоставление и сведение воедино  разных форм представления одного и того же. Заявления на отпуск сопоставляются с отгулами, заявки на закупку - со счетами-фактурами, записи об отсутствии на работе по болезни - с бюллетенями, авиабилеты - с бронью и т.д. Процессы и подпроцессы, включающие подобные сверки, скорее всего, окажутся замедленными, потребуют участия большого количества людей. Сокращение числа входов в процесс способствует уменьшению количества проводимых сверок, ускорению процесса и уменьшению численности задействованного персонала. При усовершенствовании процесса просто убирают те входы, которые нужно сопоставлять с другими входами, однако такое изменение может потребовать серьезных изменений в других частях процесса.

     6. Сохраняйте децентрализованные подразделения, централизуя обмен информацией.

     Хотя  у децентрализации есть масса  преимуществ, она может создать  определенные проблемы. Одна из таких  проблем состоит в том, что  сложно проследить, на какой стадии выполнения находится заказ и  кто именно занимается этим заказом  в момент запроса клиента о степени готовности своего заказа. Обычно эта проблема решалась путем централизации ключевых частей процесса, создания централизованной справочной службы. В любом случае преимущества децентрализации часто теряются, если переводить сотрудников ближе к центру и дальше от клиента.

     До  недавних пор было невозможно использовать преимущества как централизации, так  и децентрализации. Однако новые  технологии, такие как EDI, единые базы данных, электронная почта, виртуальный офис, позволяют людям и подразделениям, будучи децентрализованными, обмениваться информацией друг с другом и с клиентом, как если бы они были централизованными. Команды могут использовать этот принцип как способ сохранения существующей организационной структуры или как средство создания новых децентрализованных структур, которые раньше в условиях централизованного контроля были немыслимы.

      3. Реинжиниринг бизнес-процессов в России

     В последнее время все больше российских компаний успешно применяют методологию  реинжиниринга, как правило, в области преобразования бизнес-процессов, технологии, методов работы, инфраструктуры, корпоративной культуры.

     Цель  реинжиниринга - совершенствование  функционирования фирмы с целью  сокращения затрат и повышения эффективности  как предприятия в целом, так  и его основных звеньев. При этом акцент делается на усовершенствовании рабочих процессов, реорганизации бизнес-процессов, на качественном улучшении, а в некоторых случаях необходимо предусматривать коренную перестройку бизнеса, структурные изменения на рынке.

     Брюс  Хант, директор по управленческому  консультированию аудиторской компании «RPMG» (Санкт-Петербург), рекомендует начинать пробный проект в той сфере деятельности, в которой он может принести должный успех. Он считает, что основными составляющими процесса управления изменениями являются оценка готовности организации к ним и разработка плана их внедрения. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в процессе изменений, а также людей, которые не имеют формальной власти в организации, но могут использовать свое влияние в коллективе для инициирования процесса изменений.