Брюс  Хант предлагает для России следующую  методику использования потенциала РБП.

     Первый  этап - определение направления развития бизнеса. Организация определяет цели и принципы своей деятельности, решает ряд важных вопросов, например, определение ключевых рынков, групп покупателей и их основных потребностей. При этом можно ориентироваться на результаты работы конкурентов или опыт других компаний.

     Второй  этап - определение масштаба и конечных целей проекта, для чего используются средства анализа и моделирования, например, диаграммы потоков данных и методики сравнения текущих результатов деятельности с планируемыми на период после завершения проекта.

     Третий  этап - планирование процесса, осуществляемое специалистами, которые работают над проектированием отдельных процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного процесса, оптимизация функции контроля и т.д. Важной представляется система оценки процесса и контроля за его эффективностью.

     Четвертый этап - определение структуры организации и кадровой политики. Нужно конкретизировать инфраструктуру для обеспечения эффективного функционирования новых процессов. Следует проанализировать возможные организационные и кадровые последствия предлагаемого решения. Важно установить, какие принципы корпоративной культуры следует заложить в основу новой организационной модели. Это поможет определить различные структурные единицы, рабочие взаимоотношения, распределить полномочия, спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников и потребность в их обучении. Полезно также создать модель кадрового планирования.

     Пятый этап - технологическая поддержка, когда формулируются требования к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценивается их воздействие на работу организации. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для данной организации.

     Шестой  этап - определение физической инфраструктуры, когда выявляются характеристики помещения, оборудования, (состав, расположение, назначение, функциональные особенности и др.), согласуются планы и проекты помещений и необходимых систем жизнеобеспечения (энергетическая система, система водоснабжения, вентиляции и т.д.).

     Седьмой этап - осуществление внутренней политики предприятия с учетом действующего законодательства. Определяются сферы, где для реализации выбранных решений необходимы изменения во внутренней политике. Как правило, необходимость таких изменений выявляется на более ранних этапах проекта и нужно раньше решить, возможно ли изменение политики или же следует строить новые процессы на основе существующих.

     Восьмой этап - мобилизация ресурсов на осуществление проекта, что обеспечивается планированием новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи. Составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию), оцениваются преимущества и риски, связанные с каждым бизнес-решением. Внедряется стратегия управления процессом изменений, направленная на успешную реализацию проекта.

     План  работы должен фиксировать цели, сроки, проблемы, ресурсы и ответственных  по каждому направлению. Необходимо использовать автоматизированные средства планирования с целью оптимизации плана работ и контроля за ходом их выполнения.

     Последний этап - внедрение. Когда в процессе реинжиниринга появляется возможность достижения быстрого успеха при минимальном привлечении ресурсов, важно ее быстро реализовать. Возможно, проверка действенности выработанных подходов и рекомендаций по разработке новых бизнес-процессов потребует осуществления пробных (пилотных) проектов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность. Однако основу внедрения составляют действия, описанные в плане внедрения.

     Осуществление таких проектов требует немалых  усилий. Нужно создать команду  специалистов, в которую должны входить:

• руководитель организации;
• группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу;
• группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования;
• наблюдательный комитет для координации проекта, состоящий из авторитетных представителей организации и внешних консультантов.

      Заключение

     50-70% проектов, связанных с реинжинирингом  бизнес-процессов, заканчивается неудачами. М. Хаммер и Дж. Чампи усматривают основную причину этого в недостаточной радикальности преобразований, внутреннем сопротивлении и недостаточной квалификации менеджеров. Не случайно эти авторы постоянно подчеркивают, что реинжиниринг связан с риском. Но это не тот риск, что возникает при игре в рулетку, а скорее риск, связанный с игрой в шахматы: чем лучше играешь, тем больше шансов на победу. Кроме того, всегда существует возможность повысить свою игровую квалификацию.

     Однако немалые опасения экономистов вызывает именно крайняя радикальность реинжиниринга. Увлечение этой концепцией и применение ее по поводу и без повода может привести иногда и к ухудшению ситуации на предприятии, как, впрочем, и при любых радикальных преобразованиях, о чем свидетельствует практика применения реинжиниринга. К тому же радикальное преобразование бизнеса необходимо далеко не везде и не всегда. На определенном этапе (а лучше с самого начала) к участию в разработке проекта следует подключить экономистов, социологов, психологов, специалистов по работе с персоналом. Это связано с многообразием тех задач, которые нужно решить в ходе реинжиниринга.

     Участие экономистов в процессе РБП необходимо, так как они более точно  могут спрогнозировать экономические последствия и оценить реальные результаты преобразований. Увлечение же инженерным подходом может привести к тому, что вновь спроектированная система организации бизнеса не оправдает возлагавшихся на нее надежд из-за низкой экономической квалификации практиков-менеджеров. Что касается России, то многие идеи РБП представляются весьма конструктивными и вполне применимыми на практике. И сейчас многие российские компании берут на вооружение эти идеи и с успехом внедряют их на практике.

      Список  литературы

1. Ансофф И.Х. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.
2. Антонов В. Г., Крылов В. В., Кузьмичев А. Ю. и др. Корпоративное управление: Учебное пособие/ под ре, В. Г. Антонова - М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2006. – 288 с. – (Высшее образование).
3. Голубков Д.Ю. Особенности корпоративного управления в России.-М., 2004.
4. Забелин П.В. Основы корпоративного управления концернами. - М.: ПРИОР, 1998.
5. Россинский В.И. Основы корпоративного управления: Учебное пособие / В.И. Россинский. - Ростов н/Д.: Феникс; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2006. - 252 с: ил. - (Высшее образование).