Реинжиниринг организации

     Реинжиниринг, в отличие от реструктурирования и уменьшения размерности, стремится сделать больше, а не меньше. Реинжиниринг - это не реорганизация не «выравнивание организации», хотя«выравнивание» вполне может оказаться результатом проведения реинжиниринга. В отличие от реорганизации и выравнивания, имеющих дело с организационными структурами, реинжиниринг имеет дело с процессами.

Многие  компании видят причину своих  бед в бюрократии и пытаются с  ней бороться. Это ошибочная точка  зрения. При традиционной иерархической  структуре организации, где процессы разбиты на фрагменты, выполняемые  в подразделениях, без бюрократии наступит хаос. Бюрократия - это клей, соединяющий вместе подразделения традиционной организации. Избавиться от бюрократии можно только с помощью реинжиниринга, который восстанавливает целостность процессов. Реинжиниринг ни в коем случае не улучшение качества и не глобальное управление качеством. Хотя и реинжиниринг, и управление качеством отводят центральную роль бизнес-процессам, существует принципиальное отличие: управление качеством принимает имеющиеся процессы и старается их улучшить, в то время как реинжиниринг заменяет существующие процессы на новые.

Реинжиниринг – это перестройка (перепроектирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Реинжиниринг бизнеса требует начать заново, начать с нуля. Он означает отказ от многого из накопленного за два столетия опыта промышленного менеджмента, необходимость забыть то, как работа осуществлялась в эпоху массового рынка, и решить, как она теперь должна выполняться наилучшим образом. В рамках реинжиниринга бизнеса старые названия профессий и старые организационные образования — департаменты, отделения, группы и так далее — утрачивают свое значение. В реинжиниринге важным является то, как мы хотим организовать работу именно сегодня с учетом спроса на сегодняшнем рынке и возможностей сегодняшних технологий.  

     1.2 Процесс проведения реинжиниринга

     Существует  несколько вопросов, на которые необходимо ответить, прежде чем начинать процесс  реинжиниринга компании. 

В первую очередь нужно понять, почему необходим реинжиниринг. Последний важен, когда текущая работа организационных систем устаревает и нуждается в радикальных изменениях для того, чтобы удовлетворять экономические потребности и соответствовать реалиям будущего. 

Также в процессе реинжиниринга стараются использовать последние достижения в области информационных и коммуникационных технологий, которые позволяют применять самые различные подходы к выполнению работы. 

     Далее нужно определить, что именно изменяется в процессе реинжиниринга организации. Реинжиниринг концентрируется на ключевых рабочих процессах компании и перестраивает организационный менеджмент и системы поддержки так, чтобы они соответствовали не внутренним, а внешним требованиям.

     Особое  внимание уделяется сокращению и  продолжительности процессов производства товаров и услуг, которые добавляют  стоимость основного продукта с  точки зрения потребителя, совершенствованию  технологий и коммуникаций для налаживания  прямых связей между поставщиками, производителями и клиентами, созданию кроссфункционалъных рабочих команд, переориентированию административного аппарата на поддержку, а не регулирование. 

     Также нужно представлять себе, для кого проводится реинжиниринг. Реинжиниринг направлен на клиента, на предоставление ему продукта лучшего качества как основы конкурентоспособности организации.  
Здесь также нужно решить вопрос о том, когда следует начинать реинжиниринг. Его нужно начинать, когда компания приходит к выводу, что ее положение является неприемлемым и более желательны инновационные изменения, а не обычное улучшение бизнеса.

     Для выполнения реинжиниринга существуют три главных требования:

1. Для  того, чтобы реинжиниринг способствовал решению приоритетных задач, необходима заинтересованность в нем руководителей высшего звена.

2. Необходимы  качественные методы сравнения  существующих проблем и ограничений,  накладываемых клиентами с прогнозируемыми  потребностями и рыночными ожиданиями. Использование качественной методологии  также означает реализацию моделей  перепроектирования, которые можно испытать на качество и простоту применения.

3. Привлечение  лучших экспертов из различных  функциональных областей для  перепроектирования. Для нового и радикального решения своих проблем с помощью реинжиниринга компания должна привлечь лучших специалистов.

     Для выполнения реинжиниринга необходимо распределение обязанностей внутри фирмы. Обычно главный менеджер назначает руководящий комитет на высшем уровне для того, чтобы координировать процесс реинжиниринга в целом. Задачами этой группы являются координация и коммуникация. Для выполнения непосредственно самого реинжиниринга создается высококвалифицированная группа или реинжиниринговая команда, состоящая из экспертов самой фирмы и привлеченных со стороны. Она занимается анализом и разработкой нового проекта. Помимо этого существует некоторый тип внутренней команды выполнения, которая наблюдает за процессом и результатами преобразований. Зачастую вопрос реализации реинжиниринга настолько труден, что компании вынуждены создавать дополнительно переходную и интеграционную команду. Такая команда планирует необходимые изменения в политике проведения работ обучения, в реинвестировании рабочей силы, в привлечении потребителей, в коммуникации и т. д.

     Для проведения реинжиниринга компании обычно требуется от 6 до 12 месяцев на анализ и перепроектирование и от 12 до 18 для переориентирования и полной реализации разработок. Если мы используем понятие полного цикла времени, то весь проект реинжиниринга занимает от 24 до 30 месяцев. Но, так как многие его стадии могут идти параллельно и выполняться одновременно, можно достигнуть значительно быстрее.

     Реинжиниринг представляет собой не только процесс, но и методологию. Будучи процессом, он помогает компании выбирать объекты реинжиниринга, создавать и транслировать представления об изменениях, перепроектировать и внедрять новый процесс, переходить от старых способов работы к новым, осуществлять и улучшать новые процессы.

     Реинжиниринг бизнес-процессов также является определенной методологией, включающий трехступенчатый подход:

1. Картографирование процессов. Составление блок-схем (также расчет затрат и полного цикла времени производства) того, как компания представляет услуги и производит товары (часто называют анализом текущего состояния) и детальное описание того, какие технологические средства используются.

2. Оценка потребителей или заинтересованных лиц. Определение насущных потребностей клиентов в товарах и услугах и их последующих рыночных ожиданий с помощью фокус-групп, опросов и встреч с клиентами.

3. Прогнозирование процессов. Продумывание того, как должны протекать рабочие процессы и разработка новых моделей инноваций и коренных улучшений (часто называют анализом будущего состояния).

Реинжиниринг бизнес-процессов в целом можно разделить на несколько этапов.

Первый  этап можно назвать предплановой подготовкой компании. Прежде чем выбрать конкретную стратегию изменений, главному руководству нужно определить, насколько необходимы изменения и в какой степени они своевременны. Еще одним видом деятельности в процессе предплановой подготовки является проверка того, что все ресурсы компании имеются в наличии и отобраны участники для того, чтобы проводить изменения. Предплановая подготовка заканчивается принятием решения о начале процесса изменений. Должно быть сделано заявление, которое объясняло бы работникам компании необходимость проекта и выбора методологии радикальных изменений. Помимо всего прочего высшему руководству необходимо связаться с работниками, клиентами, поставщиками и заинтересованными лицами для того, чтобы всем стало ясно, что изменения будут "болезненными". Доводы в пользу изменений нужно привести еще до начала процесса и постоянно повторять их на каждой стадии процесса реинжиниринга.

Вторым  этапом реинжиниринга является стратегическое планирование. Высшее руководство определяет основные цели реинжиниринга и назначает руководящий комитет, для которого отбирает основные объекты инновации и перепроектирования. Эта группа играет ключевую роль как "организатор процесса". Она отвечает за создание внутренних рабочих групп для проведения анализа реинжинирингового процесса и составляет рекомендации для перепроектирования и реструктурирования. Высшее руководство и руководящий комитет должны определить приоритетные направления и последовательность процедур реинжиниринга, основываясь на сегодняшних и будущих потребностях. После того как выбран проект, им следует сформировать первоначальное стратегическое направление. И здесь прежде всего необходимо объяснить, как будут протекать процессы в компании в будущем, насколько они значимы, определить основные понятия и ценности, ожидания новых и уже имеющихся клиентов и т. д. Обоснование заканчивается постановкой конкретных целей. Они должны быть очень четко сформулированы. Последнее, наиболее важное, на втором этапе - это выбор команды перепроектирования в зависимости от масштабности и комплексности изменении. Размер группы может быть разным от 6 до 10 или от 12 до 25 человек. Основными критериями отбора являются знания, профессионализм и готовность выполнять роль агентов изменений и инноваторов.

Третий  этап реинжиниринга - это перепроектирование процессов. Перепроектирование процессов состоит из трех фаз: картографирование процессов, оценки потребителя и посредника и предвидения процессов. Картографирование - это немного больше, чем составление горизонтальных блок-схем, - отслеживание того, какие виды деятельности выполняются, кем, когда и какие решения принимаются при предоставлении конечного продукта или услуги клиенту. В ходе картографирования необходимо получить определенные данные. Это прежде всего качественный уровень предоставляемых услуг, цикл времени, производительность и затраты. Следующей фазой перепроектирования является анализ того, как изменяется клиент и его потребности. Эту информацию можно получить, встречаясь с клиентами, но в большинстве случаев реинжиниринговые команды используют более формальные методы, например опросы потребителей или фокус-группы. Недавно появилась новая модель оценки потребителя.  
Она включает в себя 5 этапов анализа: 

• изучение окружающей среды потребителя, 
• выявление требований клиента, 
• определение операциональных требований, 
• выбор проекта, 
• проектные уточнения. 

На первом этапе нужно изучить среду, в  которой существует потребитель. Это  возможно с помощью исследования маркетинговых требований и ожиданий как уже имеющихся клиентов, так  и потенциальных потребителей. Следующим  шагом является согласование динамики рынка и потребностей клиента  после анализа планов на будущее  и обратной связи с клиентами. Далее необходимо операционализировать требования потребителя, создав специальные инструменты для их измерения. Из проектных идей и проектных решений с помощью метода мозгового штурма компания создает проектные концепции и альтернативы. Последним шагом является выбор решений и проектов посредством оценки альтернатив, определение среди них наилучшего, описание особенностей производства, обслуживания, доставки и оплаты продукта.

Последней фазой перепроектирования является прогнозирование процессов. Эту фазу целесообразно начинать с описания идеальной модели того, как тот или иной процесс должен удовлетворять нужды потребителя и как он будет способствовать обеспечению конкурентоспособности организации. Это идеальное прогнозирование ведет к определению внутренних процессных действий, использования ресурсов и уровня производительности, которых организации следует достичь для того, чтобы новый процесс работал. Далее определяются такие качественные характеристики процесса, которые необходимы для того, чтобы удовлетворить потребности и ожидания клиентов. Новое перепроектирование должно опираться на технологии, управление ресурсами, обучение кадров. После того как перепроектирование разработано и зафиксировано документально, его следует утвердить и протестировать.

Завершив  этап перепроектирования, необходимо переходить к конверсии, четвертому этапу реинжиниринга. Для этого руководящий комитет и реинжениринговая команда передают полномочия команде по реализации, "хозяевам процессов". Чем сложнее перепроектирование, тем желательнее создание в компании специальной команды для реализации перехода. Эту группу называют командой конверсии. Она планирует процесс перехода. На этом этапе наиболее сложной задачей является решение проблем с рабочими, для которых перепроектирование представляет собой стрессовую ситуацию. Команда конверсии должна сгладить последствия этого стресса. Этот этап заканчивается, когда все эти действия включены в формальный план реализации, который далее должен пройти последний этап воплощения в жизнь.

Компания  должна осознавать, что риск провала  реинжиниринга очень велик. В среднем процент неудач составляет от 50 до 60%. Вероятно, самым значительным фактором успеха, влияющим на будущую эффективность перепроектированных процессов, является установление коммуникации. Результаты реинжиниринга имеют колоссальное значение. Он изменяет структуру организации, реконструирует использование технологий, изменяет роль кадров и даже, вероятно, организационную культуру в компании.