В науке приводятся и другие виды классификации стилей: диктаторский, демократический, пессимистический, манипуляторский и организаторский (США); новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический, консервативно-интуитивный (Япония); авторитарный, патриархальный, консультативный, кооперативный, делегативный, автономный (ФРГ); приказной, убеждающий, консультативный, делегирующий (Россия). Но между указанными подходами к  характеристике стилей работы с персоналом, с нашей точки зрения, существует лишь кажущееся отличие. Все связано  с различной (трех, четырех, пяти или  Шестимерной) градацией стилей в  зависимости от "плотности" властно-Управленческого  воздействия на людей.

В абсолютно  чистом виде ни один из вышеперечисленных  стилей не проявляется. Жизнь богаче любой, даже самой разумной и убедительной схемы. А значит, и в стиле есть переходные формы, всевозможные оттенки, самые причудливые сочетания  форм и методов работы. Даже конформизм в разумных пределах должен присутствовать. Без него эффективной коллективной работы не добиться. Концепции руководства  персоналом и развития кадрового  потенциала неразрывно связаны друг с другом и во многом определяются основными стилями руководства. Наглядное соотношение стилей в  зависимости от уровня демократичности  управления и степени вовлеченности  служащих в решение коллективных задач ученые ФРГ графически представляют следующим образом:

И тем не менее  автор не совсем согласен с мнением, что стиль обязательно меняется в зависимости от обстоятельств, что "умение руководить - это умение менять стиль управления, адаптируя  его к реальной ситуации"[7, c. 307-309].

Да, руководитель должен быть гибким, уметь адекватно  использовать любые методы управленческого  воздействия, тем более, если они  дают толчок к движению вперед. Но тем  не менее смею утверждать: стиль  работы данного конкретного руководителя (по сути своей) всегда и при всех обстоятельствах остается одним  и тем же, хотя формы проявления руководящего начала могут быть разные. Диктатор никогда не будет демократом, даже если он и будет проводить  по каждому случаю совещание. Авторитарный руководитель нередко внешне тоже ведет  себя демократично, умело используя  грамотную технику делового общения.

В Японии, например, сейчас более всего ценится новаторско-аналитический  стиль. Это стиль смелого поиска рациональных решений и энергичных действий, восприимчивости к нестандартным  идеям, стремления к интеграции коллективных действий и готовности учитывать  мнение других, терпимости к неудачам. По сути своей это партиципативный  стиль управления персоналом. Его  трудно отнести к категории демократического или диктаторского. Стилю такого руководства присущи открытость и информированность, регулярные совещания  и консультации руководителя с подчиненными; чистота межличностных отношений  и доверительность; вовлечение подчиненных  в разработку проектов аналитических материалов, организационно-распорядительных документов и решений; делегирование полномочий; создание особых структурных подразделений, наделенных правом принятия решений в рамках полномочий.

Основные черты  стиля управления персоналом, на которые  следует ориентироваться, можно  представить следующим образом: - это стиль такого руководителя, который ставит ясные цели, создаст  благоприятный климат и, объединяя  усилия служащих, сосредоточивает их на конструктивной повседневной практической работе. Это стиль, в рамках которого люди работают в "автоматическом режиме", без призывов, понуканий и окриков;

- это стиль,  направленный на формирование  глубокого понимания каждым работником  своей личной ответственности  за судьбы страны, судьбы демократических  преобразований;

- это стиль  поиска и воспитания работников, способных на точное и неукоснительное  соблюдение законодательства. Это  стиль принципиальности и откровенности,  без обтекаемых "синонимов", когда  не боятся бюрократа назвать  бюрократом, хама - хамом, вора - вором,  угодника - угодником; это стиль,  когда работника оценивают не  по обещаниям и красивым тостам, а по достигнутым результатам  и личному вкладу в общее  дело;

- это стиль  профессионализма и решительного  расставания со всем тем, что  безнадежно устарело, очищения государственной  службы от старых предрассудков,  стереотипов и штампов, в том  числе и политизации, вовлекающей  чиновников в политическую борьбу;

- это стиль  достижения "меньшими силами больших  результатов", стиль оптимизации  аппарата управления и его  стабилизации, стиль стимулирования  высокоэффективного труда и гарантии  ясных перспектив должностного  роста добросовестного работника;

- это стиль  строгой персональной ответственности  за некачественную и недобросовестную  работу, стиль гибкого сочетания  целевого управления персоналом  с принципами его самоорганизации.

Кадровая работа у нас сейчас пока мало подчинена  четким технологиям, а скорее строится по неписаным внутриаппаратным законам. Не конкурсные отборы, не аттестации и  экзамены на предмет профпригодности, а практически единоличные решения  начальника приводят людей в аппарат. При такой практике официально провозглашаемые  цели постоянно искажаются, примешивая скрытые личные интересы чиновничества: привилегии, льготы, престиж, наживу. И  общество на это реагирует соответствующим  образом: отчуждением от власти, митингами  и демонстрациями, созданием многочисленных общественных объединений, ассоциаций и сообществ, т.е. структур, которые  стремятся получить широкое и  максимально свободное поле деятельности вне государственной опеки и  диктата чиновничества[5, c. 75-77].

На какие же слабости работы руководителя с персоналом стилевого характера обращают сегодня  внимание исследователи?

Прежде всего  на синдром откладывания дела на "потом", переноса ответственного решения на завтра; на неспособность предугадать  отягощающие обстоятельства; желание  вникать в детали, убеждение, что  только ты умеешь сделать все лучше  других; на личную неорганизованность, когда письменный стол завален бумагами, чаще всего не имеющими к делу непосредственного отношения; на затяжные, пустопорожние совещания, неподготовленные встречи и обсуждения; на плохое планирование рабочего дня, работа по 12-14 часов и до глубокой ночи; на склонность к преувеличениям, придание случайным, нередко незначительным проблемам первостепенного значения; на отсутствие приоритетов в массе повседневных дел, неумение выделить главное звено в цепи событий и явлений; на неспособность сказать "нет", фамильярность с подчиненными; на склонность к компромиссу (лишь бы избежать ответственности, свалить вину за свои ошибки на подчиненных); на работу по принципу "открытых дверей" (к такому руководителю входят все, кто хочет, когда хочет и по любому поводу)

Роль  и значимость службы по управлению персоналом

Обычно в небольших  организациях функции управления персоналом распределены между всеми руководителями. С ростом численности работников управление персоналом выделяется в  отдельную функцию. Это необходимо для обеспечения полноценного контроля, развития и удержания людских  ресурсов организации.

Задача служб  по управлению персоналом - обеспечение  максимально эффективного использования  человеческих ресурсов в масштабах  всей организации. В большинстве  организаций служба по управлению персоналом - это отдельное независимое структурное  подразделение, наделенное полномочиями по принятию решений в области  персонала.

"Как отмечалось  ранее, руководство службой персонала  осуществляет ее начальник, как  правило, находящийся в непосредственном  подчинении руководителя предприятия.  Последний, помимо прочего, определяет, какие полномочия по управлению  персоналом будут предоставлены  (делегированы) начальнику службы  персонала, а какие - нет."

В этой связи  необходимо получить общее представление  о наиболее значимых полномочиях  по управлению персоналом, которые  руководители предприятий традиционно  оставляют за собой.

  Овладение современным  высокоэффективным  стилем в компании  или государственном  аппарате

В большинстве  своем в аппарате органов государственной  власти заняты люди неплохо подготовленные к государственной службе, хорошо ориентирующиеся в ситуации, разбирающиеся  в хитросплетениях властных структур. Нужны лишь оптимальные приемы организации, мотивации и принуждения. Необходимо овладение современным стилем управления персоналом в самом широком смысле. Что это означает?

а) Утверждение  оптимального стиля в каждом органе, в каждом структурном подразделении  системы государственной службы или предприятии. Он должен войти, как  говорится, в плоть и кровь  работы с кадрами, став на деле неотделимой  чертой внутриаппаратных отношений.

При этом нельзя не учитывать того, что сегодня  мы находимся лишь в начале формирования государственной службы. В новых  коллективах происходит соединение часто совершенно незнакомых и принципиально разных по характеру людей. Вот почему стиль управления персоналом, умение руководителя создать в аппарате здоровый климат деловых, и межличностных отношений не меньше, чем законодательство о государственной службе приобретают особую значимость.

В утверждении  оптимального стиля ведущее место  занимает умение вести деловые встречи  и совещания. Само по себе регулярное проведение совещаний, конечно, еще  не гарантирует демократичности  отношений руководитель-подчиненный. Все зависит от порядка подготовки совещания, выработки повестки дня, выбора места и времени проведения. Если совещание проходит в обстановке открытости и откровенного обсуждения, коллективного поиска конструктивных решений, то такое совещание несомненно необходимо и полезно.

б) Использование  в работе с кадрами таких методов, способов и подходов, которые побуждали  бы творческую инициативу и ответственность, воспитывали чувство личной причастности к государственным делам, делам  компании. В этом плане менять надо немало. Прежде всего необходимо решительно отказаться от "топорных" методов  и закостенелых бюрократических  форм казенщины и бездушия. Сегодня  уже проходит мода на "этикет" руководства с "металлом в голосе" и окаменелым лицом, с унижающим  достоинство непререкаемым тоном. Стиль вождизма, чванства и беспрекословного исполнительства должен уступить место  лидерству признанных авторитетов, компетентности, высокой культуре и  интеллигентности, новаторству и  способности к обновлению.

Гибкость и  обновляемостъ - неотъемлемые черты  и непременное условие выживания  компаний, государственных учреждений в условиях постоянно меняющейся действительности. Конечно, стабильность и равновесие - категорическое условие  нормального функционирования управления. Реорганизации, снижение текучести  кадров, конфликтности - неоспоримые  ценности. Но не менее необходимы нововведения и инициатива работников. Обновление должно идти по крайней мере по 4 направлениям: совершенствование трудовых отношений  на базе обновления трудового законодательства и обеспечения более разумного  и динамичного руководства персоналом; повышение ответственности трудовых коллективов путем их разукрупнения  и создания "центров ответственности"; настрой людей на волну поиска и обновления, на здоровое экспериментирование  во имя достижения большего; улучшение  услуг, оказываемых гражданам и  другим пользователям.

Именно такой  стиль коллегиальности и творческого  обновления, по нашим наблюдениям, довольно прочно прижился в органах государственной  власти ФРГ. Вот выдержки из Положения  о сотрудничестве и использовании  кадрового потенциала Министерства внутренних дел Германии, касающиеся стиля управления персоналом:

1. Все сотрудники  Министерства работают в тесном  взаимодействии и взаимно поддерживают  друг друга в выполнении своих  задач в интересах совместного  достижения поставленных целей.  Руководители содействуют стремлению  сотрудников к наилучшим результатам,  их готовности проявлять инициативу  и брать на себя ответственность.

2. Руководители  устанавливают цели работы, если  последние не заданы сверху. Цели  должны быть ясными, понятными  и разъяснены сотрудникам таким  образом, чтобы они воспринимались  как общая для всех задача.

3. Руководители  и сотрудники взаимно обмениваются  всей необходимой информацией,  которая касается сферы их  деятельности, что позволяет квалифицировано  выполнять поставленные задачи  и избегать дублирования.

4. Руководители  привлекают своих сотрудников  в максимально возможной мере  к процессу подготовки и принятия  решений, заслушивают их перед  принятием важнейших решений,  касающихся задач последних. Сотрудникам  разъясняются принятые решения  через изложение их основных  причин. Результаты работы обсуждаются  совместно руководителями и сотрудниками.