"Отверженные" бывают
не в каждой группе.
Для того чтобы правильно
произвести расстановку кадров,
необходимо знать не только
количество полученных выборов
тем или другим человеком, но
и взаимность выборов.
Еще А. Макаренко
сравнивал производственный коллектив
с живым организмом, в котором
постоянно происходят какие-то
изменения. Если в группе нет
обмена идеями, эмоциями, сведениями,
социальные связи в ней начинают
исчезать.
Постоянное получение
впечатлений или, иными словами,
информации – это одна из
существенных потребностей человека.
Как показывают исследования, для
удовлетворения потребности в
информации человек, порой бессознательно,
выбирает для общения того, кто
может быть ее источником. Я.Коломинский
предложил студентам одного из вузов написать
короткое сочинение на тему:
"Что такое интересный
человек?". Вот только два извлечения
из сочинений:
"Это человек, с которым
интересно побеседовать о разных
вопросах, не только о тех, которыми
он занимается непосредственно.
Вовсе не интересен человек,
который постоянно говорит о
проблемах своей работы".
"Этот человек обладает
такими качествами, которые во
многом отличают его от меня.
Его знания в каких-то определенных
областях гораздо шире и глубже,
чем мои, а, быть может, он
знает то, чего я не знаю. Но
быть противоположностью он не
должен, что-то должно роднить
меня с ним".
В этих отрывках
отчетливо прослеживается интерес
к внутреннему миру другого
человека, поиску в нем интеллектуальных
и нравственных начал, т.е. к
его душевному богатству.
Необходимо также помнить,
что через определенный промежуток
времени у людей, потерявших
возможность постоянно пополнять
знания, наступает
"информационное истощение".
Особенно четко это проявляется
в условиях географической или
экспериментальной групповой изоляции.
Примером может служить зимовка
Ф. Нансена и Ф. Иогансена в
небольшой хижине на Земле
Франца-Иосифа в 1896-1897
гг. Об этом периоде Ф. Нансен
писал: "Все темы бесед были
нами давным-давно исчерпаны,
не оставалось почти никаких,
имеющих сколько-нибудь общий
интерес мыслей, которыми бы мы
уже не обменивались". Ф. Нансен
в лекции, прочитанной им в
г.Эдинбурге под названием "То, о чем
мы не пишем в книгах", рассказывал,
что самым тяжелым для них был не холод
и голод, а общение друг с другом. Бывшие
друзья стали так раздражать друг друга,
что почти перестали разговаривать и общались
чрезвычайно редко, иногда раз в неделю.
Да и сами эти общения носили сугубо официальный
характер.
Этот момент необходимо
учитывать и в практике управления
коллективом.
Исследования показывают,
что наряду с правильной организацией
труда и решением технических
задач большое внимание следует
уделять расстановке людей по
рабочим местам. Если в коллективе
возникают трения между людьми,
работающими на совместных операциях,
то на это должны чутко реагировать
бригадир или начальник смены;
причем перемещение с одного
рабочего места на другое следует
делать очень тактично, чтобы
человек и не знал истинной
причины его перевода. Это не
унижает его достоинства и
в то же время оздоровляет
обстановку в коллективе.
[pic]
Неформальные группы
и феномен лидерства
[pic]
Не секрет, что широта
интересов людей в коллективе
выходит за рамки производственных
задач. Потребность человека в
общении, взаимной симпатии и
других отношениях с коллегами
служит почвой, на которой внутри
производственного коллектива, насчитывающего
20 – 30 человек, неизбежно возникают
неформальные малые группы из
2 – 3, реже 7 – 8 человек. Члены
неформальной группы стремятся
к тесным личным контактам
не только на производстве, но
и в нерабочее время, при
этом они сохраняют некоторый
психологический барьер по отношению
к другим лицам. Одно из ярких
описаний структуры таких неформальных
групп в экспедиционных условиях
мы находим у
Ю. Сенкевича.
На папирусном судне
"Ра" во время плавания через
Атлантический океан выделились
три неформальные группы. В первую
вошли Карло Маури, Абдулла
Джибрин и Тур Хейердал. Вторую
устойчивую группу образовали Норман
Бейкер и
Тур Хейердал. В третью
вошли Сантьяго Хеновес, Юрий Сенкевич,
Жорж Сериал и
Тур Хейердал.
Рассказывая о своей
неформальной группе, Ю. Сенкевич
пишет: "Кто знает, с чего
мы потянулись друг к другу?
Возможно, не последнюю скрипку сыграл
возраст: молодость – бесспорная у Жоржа,
относительная – у меня, а что касается
Сантьяго, то он, несмотря на свои 45 лет,
славный парень, именно парень, иначе его
не назовешь, экспансивный и деятельный...
Мы сдружились за время совместных перетасовок
– перегрузок и в свободную минуту старались
быть вместе: разляжемся на крыше хижины
или на носу и беседуем, и шутим наперебой".
Стоит обратить внимание на то, что в каждую
из групп входил Тур
Хейердал – командир
экипажа.
В социальной психологии
под лидерством в малых группах
понимается деятельность человека,
ведущего группу к достижению
цели, взаимодействующего с другими
ее членами. К характеристике
самого понятия
"лидер" при групповой
деятельности можно отнести следующие
обстоятельства: во-первых, он не выдвигается
формально на соответствующий пост, а
занимает руководящую позицию с открытого
или скрытого согласия группы, во-вторых,
с его личностью идентифицируется система
принимаемых группой норм и ценностей;
в-третьих, лидер выдвигается на соответствующую
роль в условиях не только специфической,
но и всегда достаточно значимой для жизненности
группы ситуации.
Естественно, что для
выдвижения на роль лидера
человек должен обладать определенной
совокупностью личностных качеств,
в частности достаточно высоким
уровнем инициативы и активности,
опытом и навыками организаторской
деятельности, заинтересованностью
в делах группы и, наконец,
достаточной общительностью и
личной привлекательностью, высоким
уровнем авторитета в группе.
Выявление лидера, как
нам представляется, нагляднее всего
можно увидеть в эксперименте
на "гомеостате". Этот прибор
состоит из трех и более
пультов
(по количеству обследуемых).
Задача каждого из членов исследуемой
группы – установить стрелку индикатора
на своем пульте на отметке "нуль".
При работе каждый испытуемый, воздействуя
на собственный индикатор, одновременно
воздействует и на индикаторы партнеров
по группе. Экспериментатор со своего
пульта управления варьирует трудности
решаемых задач. Задача считается выполненной
только в том случае, когда все испытуемые
устанавливают стрелки на отметке "нуль".
"Гомеостат" сконструирован
так, что если при решении
легких задач стратегия группы
основывается на однозначных
тактиках испытуемых, то при решении
трудных – эта стратегия не
приводит к успеху. При их решении
кто-либо из испытуемых обязательно
должен отклониться от "естественной"
тактики. Такой испытуемый, условно
названный лидером, уже не стремится
немедленно установить свою стрелку
на "нуль", что он делал ранее,
а либо выжидает, что она сама
передвинется в нужном направлении
под влиянием воздействий партнеров,
либо, что присуще наиболее активным
и целеустремленным испытуемым,
невзирая на временный ущерб,
намеренно уводит ее от "нуля".
Этот испытуемый, действуя
как бы против своих интересов,
постепенно уменьшает амплитуду
колебаний всех стрелок, приводя
таким образом всю систему в состояние
равновесия на заданном уровне (то есть
к "нулю" в данных экспериментах).
Этот эксперимент по
моделированию групповой деятельности
позволяет полнее понять функции
лидера не только как более
сообразительного члена экспериментальной
группы, обладающего такими психологическими
качествами, как выдержка, способность
быстро и адекватно оценивать
ситуацию, но и умеющего точно
координировать действия группы
в целом. Эксперимент показывает
также, что сложная групповая
взаимозависимая деятельность не
может быть эффективно выполнена,
если в группе не сформировалась необходимая
психологическая структура, регламентирующая
строгое распределение функциональных
обязанностей между ее членами – "лидер
и ведомые".
Существует большое
количество видов деятельности,
в каждом из которых может
выявиться свой лидер. Существуют
лидеры-организаторы, которые быстро
и четко могут распределить
задания, принять решение, осуществить
контроль.
Для лидеров-инициаторов
свойственна способность выдвигать
предложения, проявлять почин, увлекать
собственным примером. Для эмоциональных
лидеров характерны жизнерадостность,
оптимизм, чувство юмора. Они обычно поддерживают
"мажорное настроение" в группе.
Поэтому каждый руководитель
должен стремиться выявить в
своем коллективе неформальных
лидеров-организаторов и облечь
их официальными полномочиями.
Ведь чем выше авторитет
формального лидера, тем выше
производительность труда и воспитательный
эффект в группе.
[pic]
Динамика развития коллектива
[pic]
В своем развитии
коллектив проходит несколько
этапов. Первая стадия – начальная,
когда коллектив только начинает
формироваться. На этом этапе
люди присматриваются друг к
другу и к руководителю. Связи
между ними еще слабы и неустойчивы,
товарищеские контакты часто
меняются. Нередко возникают конфликты
вследствие недопонимания. Необходимо
подчеркнуть, что если на этом
этапе руководитель не проявит
разумную твердость в организации
коллектива, то эта стадия может
затянуться. Направляющей силой,
стержнем развития должна быть
цель. Она мобилизует коллектив.
И каждый его член должен
четко осознать значимость своей
работы. Чем престижнее задача, тем
легче объединить людей для
ее решения. Причем значение
цели должно быть понятно не
только логически, но и "пропущено
сквозь сердце". В этом случае
ее достижение станет кровным
делом каждого члена коллектива.
Одно из условий
успешного продвижения к намеченной
цели – дисциплина. Вот почему
на первой стадии становления
коллектива руководитель может
пользоваться директивным стилем
управления. Этот стиль характеризуется
тем, что сам руководитель предъявляет
требования к подчиненным и
неукоснительно следит за выполнением
отданных распоряжений. Поощряя
и наказывая подчиненных, он
может не советоваться ни с
кем, принимая всю ответственность
за принятые решения на себя.
Вторая стадия характеризуется
тем, что в коллективе почти
завершается изучение друг друга
и определяются личные позиции
каждого члена. На основании
взаимных психологических притяжений
(симпатий), общих интересов происходит
образование микрогрупп. Может образоваться
группа с исполнительской психологией.
Входящие в нее осознают необходимость
дисциплины и порядка и добросовестно
выполняют поручения, но инициативы не
проявляют и стремятся работать не перегружая
себя. При пассивности руководителя может
сформироваться группа, в которую войдут
недисциплинированные люди с чрезмерными
амбицией и тщеславием. Влияние такой
группы снизит продуктивность коллективной
деятельности и отрицательно скажется
на морально-психологическом климате
всего коллектива.
В задачу руководителя
на этой стадии входит создание
ядра единомышленников
(но ни в коем случае
не по принципу верноподданичества!).
Психологи давно установили, что если
требования исходят от руководителя, то
они воспринимаются подчиненными как
внешние. Если же их выдвигают и поддерживают
свои же товарищи, то коллектив такие требования
рассматривает как собственные и они значительно
сильнее влияют на личность.
После создания ядра
единомышленников руководитель
начинает переходить от директивного
стиля управления к коллегиальному
(демократическому), который отмечается
стремлением как можно больше вопросов
ставить на обсуждение коллектива.
Третья стадия развития
коллектива характеризуется тем,
что в нем постепенно возникает
интеллектуальное, эмоциональное и
волевое единство.
Интеллектуальное единство
определяется осведомленностью
всех членов о возможностях
коллектива, взаимопониманием (психологической
совместимостью) в процессе деятельности,
стремлением находить общий язык,
единством мнений.
Эмоциональное единство
отличает атмосфера сопереживаний
всеми работниками событий, происходящих
в коллективе и вне его, забота о судьбе
товарищей, проявление чуткости по отношению
к ним. Ни один человек в таком коллективе
не чувствует себя обособленным и беззащитным,
каждый уверен, что он не останется в беде
один.
Единство воли проявляется
в способности коллектива преодолевать
возникающие трудности, препятствия
и доводить дело до конца,
а также в способности каждого
подчинять личные интересы общественным.
Таким образом, на
этой стадии в коллективе окончательно
утверждаются отношения товарищеского
сотрудничества и взаимопомощи.
Этому особенно способствует
общение людей вне производственной
сферы, например совместное проведение
досуга.
На третьей стадии
не только руководитель, но и
все сотрудники чувствуют ответственность
за деятельность всего коллектива.
На этой стадии руководитель
полностью переходит на демократический
стиль управления и, проводя
деловые совещания, старается
вместе с сотрудниками находить
оптимальные решения производственных
и других зада ч. Руководитель
начинает действовать не как стоящий над
коллективом, а как равный его член, наделенный
функциями руководства. Если на первой
стадии руководитель воспринимается подчиненными
как внешняя по отношению к ним сила, то
на третьей стадии он выступает как авторитетный
представитель и выразитель интересов
коллектива.