6.          Предложи оппоненту высказать свои варианты решения проблемы:

• создавай спектр вариантов, потом из него выбери лучший;
• следует искать взаимоприемлемый вариант решения;
• если не можете договориться, то ищите объективную основу соглашения (нормативы, закон, факты, существующие положения, инструкции и др.).

 7.      Давай оценку только действиям и поступкам оппонента, а не его личности, не перескакивай с проблемы на личность. Не задевай его достоинства.

8.     Отражай как эхо при помощи вопросов смысл его высказываний и претензий: утверждения вызывают сопротивление, а вопросы - ответы. Примерами таких вопросов может быть следующие: «Правильно ли я вас понял?», «Вы хотели сказать...?». Эта тактика устраняет недоразумения и демонстрирует внимание и уважение и человеку. Ведь понять - не значит согласиться с оппонентом

9.    Не бойся извиниться, если чувствуешь, что виноват, но сделай это быстро и решительно,и главное не в конце разговора. Извинение может стать самым недорогим и ценным вкладом в решение проблемы.

10.   Оформи принятую договоренность и оговори взаимоотношения на будущее. Если зашли в конфликте в тупик, то вернитесь назад, к той точке, где ваши интересы совпадали. Фиксируйте каждое достигнутое согласие.

11. Если конфликт переходит в скандал, то замолчи первым. Люди чувствуют себя неловко в молчании,в особенности если не правы или неуверенны в своих изречениях. Молчание позволяет выйти из ссоры. Но нужно учесть, что молчание не должно бьггь обидным (без издевки, злорадства, вызова и т.д.).

12.          Всячески избегай характеристик эмоционального состояния оппонента. «Успокаивающие» фразы, типа «Ну вот, полез в бутылку!», «А чего ты кипятишься? Чего бесишься?», только укрепляют и усиливают развитие конфликта. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4.Руководитель в роли «третейского судьи».

     Руководителю  по роду своей управленческой деятельности приходится быть посредником в конфликтных ситуациях, возникающих в подчиненных отделах и подразделениях, между подчиненными сотрудниками. В этих условиях он выполняет функции «третейского судьи». Она предусматривает ряд требований:

• знать суть конфликта;
• обладать большими терпением и терпимостью;
• положительно относиться к обеим сторонам, эмоционально поддерживать говорящих, что не означает согласия с кем-либо;
• позволить оппонентам свободно выражать свои чувства; выяснять не позиции (что предлагают противники), а интересы (во имя чего они предлагают это);
• суметь найти общее в их интересах;
• суметь перевести конфликт из эмоционального состояния в рациональное взвешивание и анализ предложений.

          Алгоритм действий руководителя по управлению конфликтами подчиненных может включать следующую последовательность действий.

1. Анализ конфликта:

• определить на какой стадии развития находится конфликт;
• определить все причины и поводы конфликта;
• определить главную проблему конфликта в категориях целей, а не решений;
• определение интересов конфликтующих;
• разграничение участников и возникших проблем;
• учет индивидуальных качеств конфликтующих;
• учет состояния предшествующих конфликту взаимоотношений конфликтующих (между собой, с другими членами организации, с руководителем и др.).

2. Открытое заявление своей беспристрастности, обьективности и нейтральности по отношению к участникам конфликта. Для руководителя главное - интересы дела и взаимоотношения в организации.
3. Сокращение объекта конфликта и числа npeтензий конфликтующих.
4. Справедливое и непредвзятое отношение к инициатору.
5. Эмоциональная выдержанность и сдержанности о процессе управления конфликтом подчиненных.
6. Определение наиболее эффективного метода управления и разрешения конфликта.

5.Прямые и косвенные методы управления конфликтами в роли «третейского судьи».

     Для разрешения конфликтов, возникших между подчиненными руководитель может воспользоваться прямыми и косвенными методами.

     К прямым методам относяться:

• руководитель поочередно приглашает к себе конфликтующих и просит каждого изложить суть и причины конфликта. Важно при этом не допустить очернения одного другим и требовать фактов, а не эмоций;
• руководитель вызывает обоих конфликтующих и просит в его присутствии поочередно высказать суть проблемы. При этом он прерывает оппонентов, если начинают преобладать эмоции; держится строго и подчеркнуто независимо и беспристрастно;
• руководитель предлагает конфликтующим высказать свои претензии друг к другу при группе сослуживцев, товарищей по работе. При этом он принимает решение на основе высказываний, выступлений участников этого разговора.
• если конфликт не утихает, то руководитель прибегает к санкциям; при этом диапазон этих санкций колеблется от нонторных критических замечаний и бесед с конфликтующими до административных взысканий и кадровых перемещений.

         К косвенным метода разрешения конфликтов относится следующее:

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «выхода чувств». Дать человеку выплеснуть отрицательные эмоции, тем самым освободить место положительным;
• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «эмоционального возмещения». Следование этому принципу предполагает, что человек, обращающийся к руководителю с сетованием на оппонента, должен рассматриваться как страдающее лицо. Показав, что вы считаетесь с этим, вы уже «эмоционально возмещаете» удрученное душевное состояние собеседника;

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «авторитетного третьего». Примиряющие добрые намерения одного из противников должны быть переданы через посредника, иначе они могут быть восприняты как издевка, и уж точно не подтолкнут соперника на  поиск путей межличностного компромисса

• в процессе индивидуальной беседы руководитель реализует принцип «обнажения агрессии». Он намеренно предоставляет конфликтующим возможность выразить свою неприязнь друг к другу. На людях это следует делать исключительно в замаскированном виде: можно столкнуть партнеров конфликта в спортивном состязании, диспуте, игре и др.

     Прямая  форма обнажения агрессии реализуется  следующим образом: в кабинете руководитель побуждает оппонентов конфликтовать в его присутствии. Дав им выговориться, руководитель не отпускает их, а продолжает работу. В ее основе - принудительное слушание оппонентами друг друга и расширение их духовного горизонта.

     Следует подчеркнуть, что косвенные методы управления конфликтами не всегда уместны. В атмосфере безответственности и разобщенности эти методы не только не устраняют конфликты, но и могут даже способствовать их нарастанию и углублению. 

6.Функциональные и дисфункциональные последствия конфликтов

     Для принятия эффективного стиля поведения  в конфликтной ситуации необходимо учесть возможность разрастания  конфликта, вовлечение в него новых участников, возможность применения «непарламентских» методов работы (сплетен, слухов, угроз физического насилия и т.п.). На этой стадии необходимо применить все меры технико-экономического и организационно-воспитательного воздействия на ситуацию в целях профилактики конфликта.

     Зачастую  этих мер оказывается достаточно, чтобы благополучно разрешить конструктивные конфликты ,однако для разрешения деструктивных конфликтов требуются значительные и продолжительные усилия.

     Конфликты могут иметь и положительное значение, когда направлены на преодоление отрицательных тенденций в поведении, отношениях отдельных личностей и групп, против остальных взглядов и стиля деятельности, направлены на борьбу с эгоизмом.

     При эффективном управлении конфликтом его последствия могут играть положительную роль, т.е. быть функциональными.

     Выделяют  следующие функциональные последствия  конфликтов:

• проблема решается таким, путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют свою причастность к решению важной для них проблемы;
• совместно и добровольно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;
• стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;
• улучшаются отношения между людьми;
• люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям;

     Но  конфликт может вести и к отрицательным последствиям. Основными дисфункциональными последствиями конфликтов являются:

• конкурентные, непродуктивные отношения между людьми;
• отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;
• представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;
• сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению деловых задач;
• убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;
• чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров;
• вредные последствия для психического и физического здоровья сторон.

Список  использованной литературы

1. Лекции  по предмету «Конфликтология», Шаленко В.Н.
2. «Конфликтология в схемах и комментариях» А.Я.Анцупов, С.В. Баклановский. 2-е издание,издательство Питер 2009 год
3. «Психология деловых конфликтов» Д. Райгородский