Выбор стратегии предприятия

 

 

Таблица 8 – матрица General Electric / Mc / Kinsey для ХКО им. Г. И. Петровского

Конкурентоспособность продукции	высокая        100
	средняя          67
	0  низкая         33
		0                низкая                   33	средняя                         67	высокая                100

 

 

3.3 Построение матрицы  Shell / DPM и ее анализ.

Как и все прочие классические модели стратегического планирования модель Shell / DPM представляет собой двумерную таблицу, где оси Х и Y отражают соответственно сильные стороны организации и привлекательность. Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес – сектора предприятия. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отросли, (рис. 12 ).

100	Удвоить объем производства или свернуть бизнес	Стратегия усиления конкурентных преимуществ	Лидер бизнеса
Перспективы
	Продолжать бизнес с осторожностью  или частично свернуть его	Продолжать бизнес с осторожностью	Стратегия риска
	Стратегия свертывания бизнеса	Стратегия частичного свертывания	Стратегия генератора денежной наличности
0	Конкурентоноспособность			100

Рис. 12 - модель Shell / DPM

Разработка модели Shell / DPM на 9 клеток сделано специально. Каждая из 9 клеток соответствует специфики стратегии. В модели Shell / DPM могут быть использованы следующие переменные для характеристики конкурентоспособности предприятия и привлекательности отросли.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 9 – Индикаторы характеризующие  привлекательность рынка взрывчатых веществ и значимость критериев.

Критерии привлекательности	Значи моть	Диапазон оценок			Продукция ХКО им. Г.И. Петровского
		средняя	низкая	высокая	Грамонит			Аммонит			Аммонал			Зарс - 1
		0       33	67	100	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.
Имидж отросли в обществе	0,17	низкий	средний	высокий	средний	33,5	5,69	средний	33,5	5,69	средний	33,5	5,69	средний	33,5	5,69
Темпы роста отросли	0,18	до 10	10-20%	более 20%	15	50	9	40	100	18	25	75,25	13,54	30	83,5	15,03
Относительная стабильность отраслевой нормы прибыли	0,16	Снижается ежегодно	const	Повышается ежегодно	повышается	83,5	13,36	повышается	83,5	13,36	повышается	83,5	13,36	повышается	83,5	13,36
Влияние поставщиков в отросли	0,16	существенное	средние	незначительное	существенное	16,5	2,64	существенное	16,5	2,64	среднее	33,5	5,36	среднее	33,5	5,36
Влияние государства в отросли	0,16	высокое	средние	низкое	высокое	16,5	2,64	высокое	16,5	2,64	высокое	16,5	2,64	высокое	16,5	2,64
Конкуренция в отросли	0,17	низкая	средняя	высокая	низкий	16,5	2,80	низкий	16,5	2,80	низкий	16,5	2,80	низкий	16,5	2,80
Сумма	1						36,13			45,13			43,39			44,88

 

Таблица 10 – Индикаторы, характеризующие конкурентоспособность  продукции предприятия и значение критериев.

Критерии привлекательности	Значи моть	Диапазон оценок			Продукция ХКО им. Г.И. Петровского
		средняя	низкая	высокая	Грамонит			Аммонит			Аммонал			Зарс - 1
		0       33	67	100	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.	ф	б	В общ.
Относительная рыночная доля	0,17	менее 1	1	более 1	70	16,5	2,81	60	16,5	2,81	80	16,5	2,81	90	16,5	2,81
Номенклатура товарной линии	0,18	Меньше,чем у конкурентов	Одинаково с конкурентом	Больше, чем у конкурента	одинаково	33,5	6,03	одинаково	33,5	6,03	больше	50	9	больше	50	9
Рентабельность продаж	0,16	до 10%	10-30%	более 30%	4,7	16,5	2,64	35	50	8	21,46	33,5	5,36	8,03	16,5	2,64
Наличие дестребютерской сети	0,15	Наличие отдела сбыта, отсутствие торговых домов	Наличие дистрибютерской сети	Наличие сети и торговых домов	низкая	16,5	2,47	низкая	16,5	2,47	низкая	16,5	2,47	низкая	16,5	2,47
Уровень освоения технологии	0,15	Трудно достичь	Легко достичь	Уже достигнут	Достигнуто	50	7,5	Достигнуто	50	7,5	Достигнуто	50	7,5	Достигнуто	50	7,5
Уровень использования производственных мощностей	0,19	до 50%	51-90%	более 90%	30	16,5	3,13	30	16,5	3,13	30	16,5	3,13	30	16,5	3,13
Сумма	1						24,58			29,94			30,27			27,55

Таблица 11 – матрица Shell / DPM для ХКО им. Г.И. Петровского

Перспективность	100
	67
	0                      33
		0                низкая                   33	средняя                         67	высокая                100
			Конкурентоспособность

 

3.4 Построение матрицы ADL / LC

Матрица ADL / LC – это многофакторная модель для стратегического анализа дифференцированных предприятий, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятые решения по стратегиям для отдельных предприятий.

ADL-LC (Life Cycle) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций. В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey. Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества.

Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, она в своем развитии, как правило, проходит последовательно  четыре стадии: зарождение, рост (или  развитие), зрелость, старение. Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации  может находиться на одной из указанных  стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в  соответствии именно с этой стадией.

 Имеет такой вид: 

Рис. 13 – Матрица ADL/LC

 

 

 

Грамонит:

                    

Рис. 14 – Объем реализации грамонита в 2009 – 2006 гг., нат. единиц.

 

 

Аммонит:

                    

Рис. 15 - Объем реализации аммонит в 2009 – 2006 гг., нат. единиц.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Аммонал:

                 

Рис. 16 - Объем реализации аммонит в 2009 – 2006 гг., нат. единиц.

 

 

Зарс – 1:

                 

Рис. 17 - Объем реализации зарса-1 в 2009 – 2006 гг., нат. единиц.

 

 

 

 

 

 

Таблица 11 – Построение матрицы  ADL/LC для ХКО им. Г. И. Петровского.

Стадии жизненного цикла	Рождение
	Развитие
	Зрелость
	Старение
	0	100 Относительное положение  на рынке

 

 

Вывод

В результате проведенного анализа и построения основных матриц для ХКО им. Г.И. Петровского и  отображения на них основных видов  взрывчатых веществ можно говорить о рабате предприятия.

Матрица БКГ построена по 4 основным видам взрывчатых веществ, а именно: грамониту, аммониту, аммоналу и зарсу. Эти взрывчатые вещества в 2009 году охватывает все четыре квадрата матрицы. Это значит что для продукции характерен перспективный рынок сбыта, получение прибыли от продукции но требуются инвестиции, присуща низкая конкуренция но с закрытием шахт может уменьшится и рынок сбыта для предприятия. Стратегическими альтернативами могут быть: поддержание достигнутых позиций, стратегия развития и поддержание конкурентных преимуществ, возможно вложение средств для  развитие маркетинговой деятельности для сохранения доли рынка предприятия.

Матрица General Electric / Mc / Kinsey для ХКО им. Г. И. Петровского построена также по основным четырем видам продукции (грамонит, аммонит, аммонал, зарс) и из ее графика можно сделать вывод что, вся продукция попадает в зону выборочного развития. Для этой стратегии характерен поиск путей получения конкурентных преимуществ, инвестиции в те сегменты, где прибыльность высока, а риск минимален, также возможны краткосрочные перспективы при минимальных вложениях, поиск возможностей увеличения рыночной доли. Так же этой зоне может быть присуще противоположность показателей привлекательности рынка и конкурентоспособности. В виде стратегической альтернативы можно специализироваться на сильных сторонах фирмы и их развитии.