Банкротсво

    Среднее значение запасов  

    Типичные  причины низкой оборачиваемости  товарно-материальных запасов следует  искать в слишком большом объеме имеющихся (в т. ч. и устаревших) запасов, чрезмерно высокой номенклатуре товара, излишнем запасе сырья. 

    Для устранения негативных проявлений с  оборачиваемостью товарно-материальных запасов необходимо, прежде всего, пересмотреть существующее положение по управлению запасами. В частности, следует:

    создать систему контроля товарно-материальными  запасами;

    установить  целевые уровни производства продукции  разных групп (АВС-система);

    продать излишние запасы даже с существенной скидкой;

    списать с баланса запасы, утратившие ценность;

    производить продукцию преимущественно по заказам (если характер бизнеса позволяет  это сделать).  

    Не  исключено, что необходимо также  пересмотреть существующее состояние  системы управления производством  и ввести эффективные технологии управления и контроля. Радикальным  и наиболее эффективным средством  здесь является внедрение интегрированной  системы управления и контроля производством MRP класса.  

    Замыкает  минимальную систему показателей  мониторинга - показатель ликвидности, который дополняет два предыдущих показателя оборачиваемости, т. к. выступает  своеобразным противовесом. В самом  деле, исходя из приведенных ранее  рассуждений, менеджер предприятия  должен стремиться к улучшению показателей  оборачиваемости. Одним из наиболее очевидных средств является уменьшение дебиторской задолженности и  товарно-материальных запасов. В то же время, это приводит к ухудшению  ликвидности предприятия и, стало  быть, к уменьшению возможности получения  выгодных кредитов. 

    Для характеристики ликвидности может  быть использован как коэффициент  общей ликвидности 

    Текущие активы

    ___________________

    Текущие обязательства 

    так и коэффициент быстрой ликвидности 

    Денежные  средства + Рыночные ценные бумаги + Счета  к получению

    ____________________________________________________________

    Текущие обязательства  

    По  мнению автора, наиболее информативным  является второй из этих показателей. При этом следует учесть, что при  расчете не используется просроченная дебиторская задолженность. 

    Ухудшение ликвидности предприятия - это ранний симптом возможного банкротства. Кроме  того, банки это воспринимают как  потерю надежности клиента и могут  прекратить кредитование по овердрафту. Набор традиционных средств по улучшению  ликвидности предприятия включает увеличение денежных средств за счет: продажи излишних запасов, оборудования и активов; пересмотр сроков и  условий кредитов и займов, уменьшение кредиторской задолженности за счет пересмотра и изменения политики закупок и действующих контрактов на закупки. 

    Следует еще раз подчеркнуть, что в  процессе управления оборотными средствами менеджмент предприятия должен принимать  компромиссное решение между  эффективным управлением дебиторской  задолженностью и товарно-материальными  запасами с одной стороны, и ликвидностью предприятия - с другой. Улучшая оборачиваемость  активов, мы неизбежно ухудшаем ликвидность. Достижение компромисса - дело чести  финансового менеджера и эта  задача решается в каждом конкретном случае по-разному, в т. ч. исходя из текущей конъюнктуры (нужно взять  кредит, и потому надо улучшить ликвидность) и стиля руководства. Последнее  немаловажно для выработки нормативов для показателей мониторинга.  

    Принципиально существуют два полярных способа  управления бизнесом - консервативный, минимизирующий риск, и агрессивный, допускающий высокую степень риска. В первом случае, менеджмент будет стремиться к увеличению ликвидности, в т. ч. за счет ухудшения оборачиваемости. Во втором случае, наоборот, менеджмент будет стараться заработать деньги "любым путем", максимально увеличивая оборачиваемость, и не особенно обращая внимание на ликвидность. Эта позиция оправдана тем, что денег, по-видимому, будет хватать (ведь оборачиваемость велика) и не придется обращаться за кредитами, ну а с коммерческими кредиторами "будем договариваться". В обоих случаях менеджмент будет вынужден рассчитываться за свою манеру ведения бизнеса: консервативный менеджмент - процентами за банковские кредиты, а агрессивный - уступками поставщикам и потребителям.  

    Существует  еще один показатель, который часто  используется для мониторинга. Это - производительность, или продуктивность (от американского Productivity) труда, которая представляет собой отношение выручки без НДС к количеству работников предприятия (или фонду заработной платы). Почему данный показатель важен для мониторинга текущего состояния бизнеса? Дело в том, что стимулирование работников и привлечение новых трудовых ресурсов является одним из эффективных средств увеличения выручки и прибыли предприятия. В то же время нельзя этим увлекаться, т. к. фонд объемов выплат сотрудникам должен находиться в зависимости от того, какой объем дополнительной прибыли эти работники смогут сгенерировать для предприятия. Существует также и обратная сторона этой медали. Нередко собственника возмущает то, что в структуре себестоимости предприятия начинает расти доля заработной платы. Дескать, в прошлом году было 7,5%, а сейчас уже около 8%. Следовательно, необходимо либо сократить людей, либо уменьшить их вознаграждение. Такой подход лишен здравого смыла, поскольку рост доли заработной платы должен быть, прежде всего, соизмерен с результатами такого увеличения. Именно по этой причине в систему мониторинга следует ввести показатель производительности труда, и анализировать его наряду с другими показателями.  

    Естественно возникает вопрос: почему мы не используем при мониторинге показатели рентабельности и структуры капитала, которые  играют существенную роль в системе  общей диагностики? Ответ прост  и философичен: в процессе мониторинга  можно использовать и эти показатели, равно как и все 42, которые рассчитываются в процессе ежегодного финансового  анализа предприятия. Но есть ли в  этом смысл? По-видимому, нет, и по двум причинам. Во-первых, рентабельность капитала "собирается" на протяжении всего  года (из-за колебания прибыли в  течение года) и какой смысл  лишний раз "расстраиваться" самому и волновать собственника по причине  уменьшения показателя рентабельности капитала в текущем месяце? Комплекс мер по улучшению ситуации не претерпит  существенного изменения, т. к. показатель относительного валового дохода просигнализирует об этом, и менеджмент адекватно  отреагирует.  

    Во-вторых, чем больше показателей, тем сложнее  разобраться во всех хитросплетениях  финансового состояния предприятия, что неминуемо отразится на разработке комплекса мер по улучшению ситуации, который будет весьма запутанным. В результате этого, каждый месяц  менеджменту предприятия придется сталкиваться с ответственностью за принятие решений на стратегическом уровне. Все это может затруднить текущую работу.  

    В заключение остановимся на формальном представлении результатов мониторинга. Здесь может быть рекомендован подход, используемый в японских контрольных  картах (рисунок). Графически представляется динамика какого-либо показателя на фоне критического значения. Приближение  к критическому значению визуально  сигнализирует об ухудшении ситуации, а пересечение критического значения говорит о том, что необходимо срочно принимать корректирующие меры. 
 

    Рисунок. Мониторинг срока погашения дебиторской  задолженности 

    В представленном примере в течение  первых двух месяцев предприятие  было близко к критическому значению оборачиваемости дебиторской задолженности (ДЗ). Комплекс мер, предпринятых менеджментом предприятия, позволил снизить средний  срок погашения дебиторской задолженности  до приемлемого уровня. В то же время, в дальнейшем, начиная с июля месяца, предприятие не смогло управлять  ситуацией, в результате чего в августе  оборачиваемость ДЗ превысила критическое  значение. В результате, необходимо серьезно проанализировать причины  такого ухудшения и восстановить показатель до прежнего уровня. 
 

    Список  литературы  

     1. Антикризисное управление /под.ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2004

     2. Антикризисный менеджмент /под.ред. проф. Грязновой А.Г. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.

     3. Бабич А.М., Павлова Л.Н. Финансы,  денежное обращение, кредит. М.: ЮНИТИ, 2004

     4. Балобанов И.Т. Основы финансового  менеджмента. М, 2004

     5. Гиляровская Л. Г. Об оценке  кредитоспособности хозяйствующих  субъектов // Финансы 2005, 4.

     6. Ефимова О.В. Финансовый анализ. М.: Бухгалтерский учет, 2003.

     7. Комаров Е., Комаров А. Кризисные  и антикризисные менеджеры//Управление  персоналом. 2005. 2.

     8. Комаров С.В., Кордон С.И. Организационная  патология с точки зрения социолога,  менеджера и консультанта по  управлению // Социологические исследования. 2000. 1.

     9. Лаврушин О.И. Деньги, кредит, банки.  М.: КноРус, 2005.

     10. Латынцев А.В. Обеспечение выполнения обязательств. М, 2005.

     11. Моляков Д.С. Финансы предприятий отраслей народного хозяйства: Учеб. пособие. М.: Финансы и статистика, 2005

     12. Савчук В. Мониторинг текущего  состояния предприятия. Финансовый  Директор, 1, 2004

     13. Справочник кризисного управляющего /под.ред. проф. Уткина Э.А. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 2006.

     14. Финансы и кредит / Под ред. М.В. Романовского. - М: ЮРАЙТ, 2005