Диагностика банкротства

1. Диагностика банкротства

      Диагностика банкротства представляет собой  исследование финансового состояния  предприятия с целью более  раннего обнаружения признаков  его кризисного развития, определение  масштаба кризиса и изучение состава  факторов, обусловливающих кризисное  развитие предприятия.

      К основным показателям, характеризующим  финансово-хозяйственное положение  предприятия, относятся:

      1) общая сумма активов;

      2) объем реализованной продукции;

      3) валовая прибыль;

      4) налоговые платежи, уплаченные за счет прибыли.

      Кроме названных существуют: коэффициент  оборачиваемости товарно-материальных ценностей; коэффициент оборачиваемости  оборотных средств; коэффициент  восстановления (утраты) платежеспособности, характеризующий наличие реальной возможности у предприятия восстановить либо утратить свою платежеспособность в течение определенного периода.

      Исследование  финансового состояния — составная  часть общего финансового анализа. Объектом наблюдения выступают в первую очередь показатели текущего и перспективного потоков платежей и показатели формирования чистого денежного потока. Уровень текущей угрозы банкротства диагностируется с помощью коэффициента абсолютной ликвидности. Он определяет, за счет каких высоколиквидных активов можно в месячный срок погасить неоплаченные обязательства. Но даже имея систему показателей, их трудно увязать и определить сложившиеся тенденции. Эту задачу выполнил в 1968 г. западный экономист Эдвард Альтман. Он взял за объект исследования 66 предприятий промышленности, половина которых (33) обанкротилась (1946—1965) и исследовал 22 различных показателя у всех предприятий. В основу был взят анализ 33 обанкротившихся предприятий. Из 22 различных аналитических коэффициентов были отобраны пять наиболее значимых, и построено многофакторное регрессивное уравнение. Но Альтман не только разработал метод оценки банкротства, но и предложил шкалу, по которой можно оценить угрозу банкротства [1].

      Несмотря  на относительную простоту использования  этой модели для оценки угрозы банкротства, в наших условиях она не дает объективного результата.

      1. При расчетах в условиях инфляции  нельзя использовать балансовую  стоимость активов, так как  в этом случае показатели 
будут искусственно завышены.

      2. При расчетах собственный капитал должен быть также оценен по восстановительной стоимости.

      Более надежным методом интегральной оценки угрозы банкротства является используемый в зарубежной практике «коэффициент финансирования трудно ликвидных активов». Для этого определяется, в какой  мере эти активы покрываются за счет собственных и заемных средств. Заемные средства при этом подразделяются на краткосрочные и долгосрочные ссуды. По своей экономической сущности эта модель отражает используемую предприятием политику финансовых активов: консервативную, умеренную, агрессивную, сверхагрессивную.

      В качестве примера можно привести рекомендации Комитета по обобщению  практики аудирования Великобритании, содержащие перечень критических показателей  для оценки возможного банкротства  предприятия. Основываясь на разработках  западных специалистов и преломляя  эти разработки к отечественной  специфике ведения бизнеса, российские специалисты рекомендуют следующую  двухуровневую систему показателей.

      К первой группе относятся критерии и  показатели, неблагоприятные текущие  значения которых или складывающаяся динамика изменения свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и банкротстве. К ним относятся:

      1) повторяющиеся существенные потери  в основной производственной деятельности;

      2) превышение некоторого критического  уровня просроченной кредиторской задолжности;

      3) чрезмерное использование краткосрочных  заемных средств в качестве  источников финансирования долгосрочных вложений;

      4) устойчиво низкие значения коэффициентов ликвидности;

      5) хроническая нехватка оборотных  средств;

      6) устойчиво увеличивающаяся до  опасных пределов доля заемных  средств в общей сумме источников средств;

      7) превышение размеров заемных  средств над установленными лимитами;

      8) высокий удельный вес просроченной дебиторской задолжности;

      9) наличие сверхнормативных и залежалых  товаров и производственных запасов;

      10) потенциальные потери долгосрочных контрактов.

      Во  вторую группу входят критерии и показатели, неблагоприятные значения которых  не дают основания рассматривать  текущее финансовое состояние как  критическое. Вместе с тем они  указывают, что при определенных условиях, обстоятельствах или неприятии  действенных мер ситуация может  резко ухудшиться. К ним относятся:

      1) потеря ключевых сотрудников аппарата;

      2) вынужденные остановки, а также  нарушения ритмичности производственно-технологического процесса;

      3) участие предприятия в судебных  разбирательствах с непредсказуемым итогом;

      4) потеря ключевых контрагентов;

      5) недооценка необходимости постоянного  технического и технологического обновления предприятия.

      Не  все из рассмотренных критериев  могут быть рассчитаны непосредственно  поданным бухгалтерской отчетности, нужна дополнительная информация. Что  касается критических значений этих критериев, то они должны быть детализированы по отраслям и подотраслям, а их разработка может быть выполнена после накопления определенных статистических данных.

      Таким образом, диагностика банкротства – это сложное и многоуровневое исследование, методы и результаты которого целиком зависят от конкретного состояния предприятия и его индивидуального финансового положения. 
 
 

      2. Сравните между  собой процедуры  банкротства: "наблюдение" и  
"финансовое оздоровление" (санация). 

      3. Предварительно охарактеризовать  сущность системы  антикризисного управления  персоналом, построить  ролевую структуру  деятельности менеджера  в антикризисном  управлении.

      Система антикризисного управления персоналом представляет собой совокупность подсистем общего и линейного руководства, ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций и связей между ними. Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководителей организации сосредоточиваться на стратегических, перспективных направлениях работы с персоналом, таких, как массовая переквалификация сотрудников организации в связи с переходом на новые технологии; омоложение кадров путем привлечения молодых специалистов и стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц, не «вписывающихся» в систему новых требований и не способных освоить современные методы работы;  разработка принципов трудоустройства сотрудников при их массовом высвобождении; привлечение широких слоев работников к участию в управлении организацией и т.д. Одним из важных стратегических направлений системы антикризисного управления персоналом является эффективное применение кадрового маркетинга [7].

      Это обеспечивается рядом способов: поиском  перспективных студентов уже  с младших курсов вузов и колледжей, которым предоставляется возможность  работы в организации в период каникул, выплаты стипендий за счет ее ресурсов, помощь в прохождении  производственной практики, в подготовке и защите дипломных работ; сотрудничеством  с государственной службой занятости; использованием частных фирм в подборе  и подготовке менеджеров и другого  персонала; взаимодействием с организациями, осуществляющими   лизинг   персонала,   т.   е.   командируемых   временно   работников «напрокат»; организацией прогностических исследований по проблемам подготовки и переподготовки квалифицированных работников организации. Стратегической задачей антикризисного управления персоналом является также формирование организационной культуры новейшими управленческими технологиями невозможно без освоения основ организационно-культурного подхода, дающего интегральное понимание процессов функционирования и развития различных типов организаций с учетом психологических и социально-экономических механизмов поведения людей в условиях сложных кризисных ситуаций.

      Управление  персоналом – это совокупность целенаправленных действий руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений, включающих определение потребности в персонале в соответствии с целью и возможностями организации; планирование работы с персоналом (привлечение, отбор, подбор и высвобождение); расстановку и распределение персонала, его использование; исследование и оценку персонала; ротацию персонала, движение в системе управления, траекторию карьеры; развитие персонала, повышение квалификации, образования, компетенции, накопление опыта; мотивацию и стимулирование персоналу, создание благоприятных условий для эффективной деятельности.

      Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом (планирование, отбор, подбор, расстановку и т. п.), но и  совокупность факторов социально-психологического, нравственного характера - демократический стиль управления, заботливое отношение к нуждам человека, учет его индивидуальных особенностей и пр. Антикризисное управление персоналом в таких условиях призвано учесть целый спектр вопросов адаптации сотрудника к внешним и внутренним условиям функционирования и развития организации. Особое внимание должно уделяться анализу мотивационных установок, умению их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Сюда же следует отнести проблемы взаимодействия руководителей организации с профсоюзами и службами занятости, обеспечение безопасности персонала, разработку принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за ее пределами - потребители продукции. Важно повернуть сознание персонала к потребителю, а не к угождению начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к новатору, а не к заскорузлому механическому исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на прочном экономическом фундаменте, не забывая о духовности и нравственности.

      В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий выступает во множестве  ролей. При этом его личность влияет на характер исполнения роли, но не на ее содержание - подобно актеру менеджер играет заранее предопределенную роль, хотя и реализует в ней свою персональную интерпретацию.

      Можно составить разные классификации  управленческих ролей в зависимости  от критериев, положенных в их основу, характер воздействия в процессе управления - например, административные и межличностные (неформальные); характера исполнения роли - творческие и репродуктивные, целевой направленности - прямые и косвенные, продолжительности исполнения роли - кратковременные и постоянные и т.д. [9].

      В процессе своей деятельности антикризисный  управляющий сталкивается с большим  многообразием ситуаций, в которых  ему приходится выступать в конкретных ролях. Все эти роли неразрывно связаны  между собой, но в конкретной ситуации чаще всего доминирует одна определенная роль. Каждая роль предполагает свои особые приемы, требует наличия соответствующих личностных качеств, устанавливает этические рамки. В качестве основных структур деятельности для менеджера по антикризисному управлению (АКУ) можно выделить следующие.