Контрольная работа по "Антикризисной экономике"

Целями антикризисного управления являются предотвращение кризисных  режимов работы и разработка мер  по организации деятельности в этих режимах.

То есть антикризисный  менеджмент – это формирование такой  системы управления предприятием, которая  обеспечивает его эффективную работу при определенном уровне риска. Профессионализм  управляющих проявляется не только в использовании всего комплекса  известных инструментов менеджмента, но и в умении предвидеть развитие событий во внешней для предприятия  среде. 

5 вопрос. Управляемые и неуправляемые процессы антикризисного развития

Все процессы, происходящие в организации, можно разделить  на две группы: управляемые и неуправляемые. Управляемые процессы — это процессы, которые поддаются изменению  в определенном направлении при  сознательном воздействии на них. Неуправляемые  — когда невозможно изменить по тем или иным причинам их направленность и характер. Они протекают по собственным  законам. В результате этих процессов  все равно случится то, что должно случиться.

 Управляемые и  неуправляемые процессы находятся  в определенном соотношении и  состоянии динамических изменений,  что отражает, помимо всего прочего,  совершенство и искусство управления. Управляемые процессы при определенных  условиях могут стать неуправляемыми  и наоборот. Преобладание неуправляемых  процессов ведет к анархии  и кризисам, превалирование управляемых  процессов ограничено эффективностью  управления и в соответствующих  условиях тоже ведет к кризисным  ситуациям. 

 Кроме того, что  управляемые процессы отражают  лишь часть всех процессов  функционирования и развития  организации, они сами имеют  меру управления, т. е. являются  управляемыми до определенной  степени. 

Из этих рассуждений  можно сделать вывод: не все процессы могут быть и являются управляемыми, управляемые процессы не могут быть абсолютно управлемыми. Это положение имеет прямое отношение к антикризисному развитию и управлению им.

Признаки  и особенности  антикризисного управления

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие  характеристики: кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать; кризисы в  определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать; к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы  можно смягчать; управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта  и искусства, специальных знаний; кризисами можно управлять; управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

В зависимости от разновидности кризиса будет  различаться и механизм управления им.

Но система антикризисного управления должна соответствовать  следующим характеристикам: гибкость и адаптивность, присущие матричным  системам управления; склонность к  усилению неформального управления; диверсификация управления; децентрализация  управления; повышение интеграции.

Особенности процессов  и технологий антикризисного менеджмента  можно выразить в следующем: мобильность  и динамичность в использовании  ресурсов, проведении изменений, реализации инновационных программ; использование  программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений; ускорение процесса реализации антикризисных  мер; повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации  управленческих решений.

Существуют разные стратегии антикризисного управления. Наиболее важными являются следующие: предупреждение кризиса, подготовка к  его появлению; ожидание зрелости кризиса  для его преодоления; противодействие  кризисным явлениям, замедления его  процессов; стабилизацие ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов; рассчитанный риск; последовательный вывод из кризиса; предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

6 вопрос. Принципы и факторы АУ.

Система антикризисного управления должна отвечать следующим  принципам.

1. Готовность руководства  предприятия к возможному нарушению  финансовой стабильности. Теория  антикризисного финансового управления  исходит из того, что существующее  финансовое равновесие предприятия  очень неустойчиво.

2. Ранняя диагностика  развития кризисных явлений в  финансовой деятельности предприятия.  Учитывая, что угроза банкротства  предприятия реализует самый  высокий уровень катастрофического  риска, она должна диагностироваться  на самых ранних стадиях для  своевременного использования возможностей  ее нейтрализации.

3. Бюджетирование. Наличие системы бюджетирования и планирования деятельности, которая позволяет наиболее точно идентифицировать и оценивать отклонения финансовых показателей деятельности предприятия.

4. Дифференциация  отклонений по степени их опасности  для финансового развития предприятия.  Финансовый менеджмент использует  в процессе диагностики банкротства  организации большое количество  различных индикаторов. Эти индикаторы  фиксируют различные аспекты  финансовой деятельности организации,  характер которых с позиции  генерирования угрозы банкротства  неоднозначен.

5. Классификация  внешних факторов, влияющих на  предприятие, и постоянный мониторинг  их изменений. Выявление факторов, под воздействием которых происходят  изменения, приводящие к кризису.

6. Срочность реагирования  на отдельные кризисные явления  в финансовом развитии предприятия.  В соответствии с теорией антикризисного  финансового управления каждое  появившееся кризисное явление  не только имеет тенденцию  к расширению с каждым новым  хозяйственным циклом предприятия,  но и порождает новые, сопутствующие  ему кризисные финансовые явления.

7. Адекватность реагирования  предприятия на степень реальной  угрозы его финансовому равновесию. Используемая система механизмов  по нейтрализации угрозы банкротства  связана с финансовыми затратами  или потерями, вызванными сокращением  объемов операционной деятельности, а также приостановкой реализации  инвестиционных проектов.

К возникновению  кризиса на уровне хозяйствующих  субъектов приводят следующие  факторы:

• внешние факторы — несбалансированная денежно-кредитная и бюджетно-налоговая политика, неудовлетворительная структура доходов и расходов населения, нестабильность функционирования базовых политико-правовых институтов, отставание в научно-техническом развитии, конкуренция;
• внутренние факторы — ошибки в производственной, финансовой, маркетинговой стратегии, нерациональное использование ресурсов, непрофессиональный менеджмент, низкий уровень организационной и корпоративной культуры;
• информационные факторы — несоответствие действительности информации, используемой при управлении объектом вследствие политических факторов, маркетинговой стратегии контрагентов и/или конкурентов либо управления подсистемами объекта, направленного на преследование целей за пределами задач проекта.