Квалификационная характеристика бакалавра менеджмента

8pt">3)   учет взаимозависимости  элементов организационной структуры  предприятия при проведении сокращений, а также стимулирование новой организационной структуры;

4)   выявление, поддержка  и продвижение по службе работников, проявляющих лидерские качества  и стремящихся к управлению;

5)   проведение политики  подготовки и переподготовки  персонала в кризисных условиях;

6)   децентрализация  системы управления, передача необходимых  полномочий менеджерам всех уровней;

7)   централизация финансового  менеджмента, что должно обеспечить накопление необходимого капитала для инноваций и инвестиций;

8)   сохранение кадрового  ядра предприятия;

9)   набор перспективных  работников со стороны. 

 

Принцип формирования уникального кадрового  потенциала

Проведение политики формирования уникального кадрового потенциала путем подбора способных специалистов позволяет предприятию подготовить нестандартные предкризисные мероприятия и в условиях всеобщего кризисаполучить преимущества перед конкурентами. Интеллектуальное лидерствопредприятия в этих условиях в еще большей степени привлекает талантливых людей, что позволяет создавать высококонкурентоспособную продукцию.

Принцип ориентации на профессиональное ядро персонала

Ядро кадрового потенциала предприятия формируют совокупные способности его работников, обеспечивающие стратегические преимущества на рынке или в его сегменте. Эти преимущества основываются на том, что конкуренты не могут производить аналогичные по качеству товары (услуги) или существенно запаздывают с их производством и выходом на рынки.

Задачи  кадрового менеджмента в кризисных  ситуациях

Главные задачи антикризисного управления — сохранение работоспособных кадров, недопущение паники среди работников.

Исходя из этих задач следует  организовывать работу с кадровым составом предприятия.

Сокращение  затрат

Сокращение,  как правило,  начинается с сокращения персонала. При этом необходимо руководствоваться такими правилами.

1)  Увольнять не отдельных людей, а сокращать целиком подразделения (отделы).

2)  Ликвидировать подразделения (отделы), без которых предприятие может обойтись в кризисной ситуации.

3)При массовых сокращениях и увольнениях людям следует сказать правду о реальном положении предприятия и существующих на нем проблемах.

4)  Рекомендуется находить для увольняемых другую работу.

5)  Все увольнения и сокращения следует начинать с верхнего эшелона управления.

Следующим этапом сокращения затрат является сокращение должностных окладов и премий. При этом на основе опыта выработаны правила, представленные ниже.

1)  Сокращение должностных окладов и премий следует начинать с первого руководителя и директоров предприятия.

2)  Сокращение должностных окладов всего персонала сделать пропорциональным (например, сократить должностные оклады всем категориям работников на 25 %).

3)  При сокращении окладов следует помнить о минимальных размерах заработной платы, установленных законодательством.

На следующем этапе  сокращения затрат уменьшается продолжительность рабочей недели и рабочего дня.

Вначале следует сократить  продолжительность рабочего дня, чтобы  не останавливать производство. Затем  рекомендуется сделать короче рабочую  неделю, добавив свободный день к  дням отдыха (например, прекращать работу в пятницу, чтобы продолжительность  сокращенного дня и дней отдыха составила три дня подряд).

 

 

В процессе выполнения мероприятий  предкризисного управления необходимо сформировать систему оперативных  кризисных групп, которые при возникновении кризисной ситуации начинают работать, пересекая границы существующих организационных подразделении, фильтруя информацию и быстро передавая ее во все звенья предприятия.

Функции оперативных кризисных  групп

На время преодоления  кризисной ситуации рекомендуется  распределить функции следующим образом:

•    одна оперативная  группа организует контроль и обеспечение  здорового психологического климата, предотвращая панику среди персонала;

•     вторая обычную оперативную работу в системе управления, пытаясь не допускать срывов или свести их последствия к минимальным потерям;

•    третья группа занимается вопросами антикризисного управления в соответствии со стратегическими планами и с учетом складывающейся обстановки.

Кризисные оперативные группы создаются для следующих целей:

1)   выявления новых  технологий, внедрения инноваций  (сбор предложений сотрудников по совершенствованию технологии производств и т. п.);

2)   организации финансового  менеджмента в кризисных ситуациях;

3)   изучения и решения  социальных проблем.

Точность  оценки вероятности угрозы возникновения  кризисных ситуаций. Зачастую менеджеры предприятия неоднозначно оценивают возникшую ситуацию: некоторые руководители считают недостоверными поступающие слабые сигналы, а потому не воспринимают вероятность возникновения кризиса.

В то же время другие менеджеры  могут полагать, что новая ситуация не грозит существенными потерями. Наиболее проницательные из них считают вероятность появления кризиса вполне реальной. На практике это означает, что даже при обеспечении высокой готовности предприятия к преодолению кризиса оно может столкнуться с трудностями из-за противоречий в оценке уровня угрозы и потенциальных потерь.

Особенности мотивации персонала в кризисных  ситуациях. В процессе предкризисного менеджмента рекомендуется разработать и выделить систему участия работников в распределении прибылей предприятия, в акционировании за счет прибыли акционерного общества.

Необходимо также создать  атмосферу, стимулирующую творческий поиск и освоение нововведений, а  в процессе преодоления кризиса — внедрить систему обязательного премирования за конкретное предложение и нововведения.

Следует стимулировать персонал за систематическую работу в области экономической разведки посредством выдачи им крупных разовых премий, а также путем увеличения доли их участия в будущих прибылях.

Потенциальные негативные аспекты

кадрового менеджмента в кризисных  ситуациях

В процессе предкризисного менеджмента при подготовке персонала могут возникнуть определенные негативные последствия.

1) У части персонала — недоверие к устойчивости предприятия; это, в свою очередь, может вызвать текучесть кадров.

2)  По опыту зарубежных предприятий — проблема сопротивления персонала изменениям и реорганизации, связанная с внедрением мероприятий по стабилизации финансового положения.

3)  Инертность персонала, не желающего изменений существующего положения.

4) Опасность ухудшения социально-психологического климата в коллективе.

При проведении антикризисных  мероприятий у работников предприятия проявляется недовольство вследствие уменьшения должностных окладов и премий. Особенно болезненно реагируют работники, которых увольняют при сокращении численности персонала. Для нейтрализации негативных последствий высшему руководителю предприятия рекомендуется проводить беседы с увольняемыми.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Общероссийские факторы, влияющие на деловую активность и механизмы государственного регулирования деятельности организаций в условиях кризиса с учётом уже имеющегося опыта развития антикризисного управления. Законодательное регулирование антикризисного управления предприятием. Международные и российские аспекты практики определения и прогнозирования несостоятельности организаций.

 

         Деловая  активность предприятий является  одним из центральных факторов  эффективности рыночной экономики.  Деловая активность коммерческой  организации проявляется в динамичности  ее развития, достижения ею поставленных  целей, что отражают натуральные  и стоимостные показатели в  эффективном использовании экономического  потенциала, расширении рынков сбыта  своей продукции. В условиях  рыночных отношений деятельность  организации по выпуску и реализации  продукции, в основном, определяется  соотношением между спросом и  предложением на продукцию. 

        Следовательно,  выпуск продукции соответствующий   общественным и личным потребностям  поиск потребителей являются  одной из главных задач стоящих  перед организацией. В связи с  этим развитие деловой и рыночной  активности предприятия предопределяет  уровень его финансового состояния.       Факторы влияющие на деловую  активность организации различны, среди них: устойчивость экономического  роста, соблюдение заданных темпов  развития предприятия, уровня  эффективности использования наличных  ресурсов производства, широта рынков  сбыта, продукции предприятия,  включая наличие поставок продукции  на экспорт, наличие конкретных  перспектив развития.

          В условиях глобального финансового кризиса важнейшими задачами государства становятся ликвидация сбоев функционирования экономического механизма и создание условий для преодоления кризисных явлений. В рамках программы антикризисных мер Правительства на 2009 год был выделен ряд проблем российской экономики, усиливающих развитие кризисных явлений. К таким проблемам были отнесены: высокая зависимость от экспорта природных ресурсов; недостаточная конкурентоспособность не сырьевых секторов экономики; недостаточная развитость финансового сектора, банков.