Применение трудового законодательства в процедурах реструктуризации

     На  более отдаленную перспективу предприятию  следует осуществить глубокие, обусловленные  рынком внутренние стратегические преобразования. Предприятие только в том случае может достичь долгосрочного  восстановления конкурентоспособности, когда на основе изучения условий  рынка и конкуренции будет  выработана адекватная стратегия, создана  эффективная организационная структура, исследованы и преобразованы  слабые стороны производственных процессов, реформирована система управления.

     Однако  большинство отечественных предприятий, как правило, упускает наиболее благоприятное  время для осуществления структурных  преобразований, многие предприятия  имеют признаки банкротства, а у  значительной части основные реструктуризационные мероприятия разрабатываются уже  в рамках арбитражных процедур. На данной стадии предприятие не является полностью самостоятельным хозяйствующим  субъектом, так как его деятельность контролируется арбитражным судом, собранием кредиторов и внешним  управляющим. В подобных условиях основной вопрос — выяснение возможности  или невозможности восстановления дееспособности предприятия, поиск  путей выхода из сложившейся ситуации с минимальными потерями, учитывая интересы трудового коллектива, бюджета  и кредиторов.

     Таким образом, механизм банкротства должен рассматриваться не столько как  средство по ликвидации неплатежеспособного  пред приятия, а прежде всего как  возможность в рамках арбитражного процесса, в том числе за счет реструктуризации предприятия, обеспечить создание новых или сохранение старых, но реформированных бизнес-единиц, способных вписаться в рыночный процесс и нормально функционировать  в его рамках.

[4, стр. 82] 
 
 
 
 
 
 
 

5. КОЛЛЕКТИВНО-ДОГОВОРНОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫХ ОТНОШЕНИЙ НА РЕСТРУКТУРИЗИРУЕМОМ  ПРЕДПРИЯТИИ 

     В законе "О коллективных договорах  и соглашениях" определено, что  в случае реорганизации предприятия  коллективный договор сохраняет  силу в течение срока, на который  он заключен, или может быть пересмотрен  с согласия сторон.

     В случае изменения собственника предприятия, действие коллективного договора сохраняется, но не более одного года. В этот период стороны должны начать переговоры о  заключении нового или изменении  либо дополнении действующего коллективного  договора.

При решении  проблемы коллективно-договорного  регулирования на предприятиях, которые  образовались в результате проведения реструктуризации базового предприятия, должна учитываться совокупность всех сложившихся факторов.

Это, прежде всего:

• наличие единой профсоюзной организации (объединенного профкома);
• наличие единого собственника предприятия;
• наличие в каждом вновь созданном предприятии своего профсоюзного комитета.

     В зависимости от реальной ситуации возможны следующие варианты коллективно- договорного  регулирования социально-экономических  отношений на таких предприятиях:

1.Заключение  единого коллективного договора  для всех хозяйственных структур, созданных в процессе реструктуризации. 
2.Заключение на каждом финансово-самостоятельном предприятии своего коллективного договора. 
3.Заключение коллективного договора для базового предприятия и одновременное заключение коллективных договоров на каждом вновь созданном предприятии.

     В системе, состоящей из единого (базового) коллективного договора и сопряженных  с ним коллективных договоров  самостоятельных хозяйственных  обществ. При этом часть норм базового коллективного договора распространяется на работников всех предприятий. Такая  система применима в случае, когда  все предприятия, входящие в нее, имеют одну или несколько структур, обслуживающих их общие интересы. Например, социальную сферу, которой  пользуются все работники этих предприятий.

     В пользу рассматриваемой системы  можно отнести то, что она обеспечивает консолидацию стороны наемных работников в отстаивании их общих интересов. Слабостью ее является определенная сложность построения коллективно-договорных отношений.

Решение о применении конкретного варианта коллективно-договорного регулирования  должно быть принято, прежде всего, исходя из интересов трудовых коллективов  предприятий, образованных в процессе реструктуризации, и способствовать повышению степени их социальной защиты. [6, стр. 38] 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Реструктурирование (restructuring) – это процесс внедрения  структурных изменений в производственную деятельность предприятия для сохранения или увеличения прибыльности под  давлением изменяющихся внешних  экономических условий.

     Реструктуризация  обычно приводит к ликвидации убыточных  производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению  технологически мало связанных друг с другом подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически  перспективных направлениях.

     Процесс организации осуществления реструктуризации носит достаточно универсальный  характер, свойственный реализации сложных  проектов.

     Реструктуризация  является сложным и ответственным  делом для организации и ее руководства, поэтому большое значение имеет формирование адекватного  внешним и внутренним для организации  условиям бизнес-плана или организационного проекта.

     Первым  этапом и залогом успешности реструктуризации является комплексная бизнес-диагностика  компании, ориентированная на определение  проблем компании, ее слабых и сильных  сторон, места компании на рынке  и среди конкурентов. Диагностика  должна дать количественную и качественную оценку состояния компании как целостного организма по отношению к внешнему бизнес-окружению.

     Многим  из российских предприятий, если они  собираются работать по правилам рынка  и стремиться к успеху в новых  условиях, необходимо выработать новые  навыки. В компаниях , где одни и  те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным  направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

Прежде  чем компания приступит к процессу реструктурирования, ее руководство  должно иметь четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует  и какими будут затраты, и представить, каким должен быть результат.

     Процесс реструктурирования начинается с четкого  формулирования общей стратегической цели и разработки реалистической стратегии  для каждого вида ее деятельности и соответствующего подразделения. Учитывая условия на будущих рынках и специфику будущих конкурентов, что необходимо для того, чтобы  каждое предприятие оказалось прибыльным? Выполнимы ли эти требования? Какие  ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно  приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

     В основе разработки организационной  структуры должна лежать стратегия, разработанная отдельно для каждого  вида деятельности. Поддерживать стратегию  и обеспечивать ее осуществление  должна соответствующая структура. Чтобы подразделения могли успешно  работать, своевременное поступление  информации должно обеспечиваться логичными  и ясными системами. Подбор сотрудников  должен осуществляться на основе как  их умений и навыков, так и готовности брать на себя ответственность и  решать незнакомы задачи. Успешно  работающие предприятия набирают таких  сотрудников, которые могут обеспечить эффективную поддержку выбранной  стратегии. Предприятию, строящему  стратегические планы, полагаясь на традиционно слабое руководство, выжить не суждено.

     Процесс реструктурирования нацелен не на решение  отдельных простых хозяйственных  задач, а на решение сложных, комплексных  проблем, осуществление укрупненных  операций. Цель реструктуризации –  в том, чтобы устранить, в частности, те административно – бюрократические  операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

     Много неэффективных, не приносящих реальной пользы операций имеется и в производстве, и в снабжении, и в научно –  конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для  производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого  подразделения за счет устранения работ  и звеньев, ничего не дающих в общую  копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы  процесс реструктурирования был, в  конечном итоге, направлен на то, чтобы  не только каждое звено бизнеса действовало  продуктивно, но и на то, чтобы вся  система была нацелена на получение  максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным  образом. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

1.  Аистова М.Д. Реструктуризация предприятий: вопросы управления. Стратегии, координация структурных параметров, снижение сопротивления преобразованиям. – М.: Альбина Паблишер, 2009. – 287с.

2.Алпатов, А. Реструктуризация предприятий: механизмы и организационные меры // Экономист. 2009. № 3. С. 26–32.

3. Белых, Л.П. Реструктуризация предприятий: 2. учеб. пособие. М. : Юнити-Дана, 2008. 511 с.

4. Гохан,  П.А. Слияние, поглощения и реструктуризация  компаний : пер. с англ. 3-е изд. М. : Альпина Бизнес Букс, 2009. 741 с.

5. Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2009 г.

6. Королькова Е.М. Реструктуризация предприятий : учебное пособие / – Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун-та, 2007. – 80 с.

7. Коротков, Э.М. Антикризисное управление : учебник / Э.М. Коротков. – М. : ИНФРА-М, 2008.

8. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для специалистов и предпринимателей. — М.: Высшая школа, — 2008.

9.  Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Управление организацией. Москва, "ИНФРА. М", 2009 г.

10.Тренев, В.Н. Реформирование и реструктуризация предприятия: Методика и опыт / В.Н. Тренев, В.А. Ириков и др. – М., 1998.

11.  Ефимова О.А. Финансовый анализ - М. Финансы 2010 г.

12.  Углевич В.Н. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. – М.: Экзамен, 2009.