Контрольная работа в "Введение в специальность"

Сейчас наблюдается  стремление отдельных авиапредприятий  интегрироваться в систему внешнеэкономических  связей своим собственным, самобытным путем, подчас без оглядки на других партнеров. Каждое из них старается  максимально быстро реализовать  собственные неотложные интересы в  области внешнеэкономической деятельности, что нередко идет в ущерб экономической  эффективности. Осуществляется поиск  новых, нетрадиционных для предприятий ГА каналов поступления валютных средств. Создается новая система экономического стимулирования предпринимательской деятельности. Трудно предсказать, во что может вылиться это стремление в долгосрочной перспективе.

Следует, однако, исходить из того, что интеграция российских авиапредприятий в мировую авиатранспортную систему может происходить лишь на основе законов рынка и с  учетом имеющегося ресурсного обеспечения, исходя из реальных возможностей их предпринимательской  деятельности и конкурентоспособности.

Рынок международных  авиаперевозок и услуг, сопутствующих  транспортному процессу, объективно-экономический механизм, в нем все взаимосвязано, там действуют свои «правила игры», а задействованные участники торговых операций имеют большой опыт конкурентной борьбы и выживания в годы острых экономических кризисов. Нужно построить надежный мост к этому рынку, на это требуется время и умение. Управление внешнеэкономической деятельностью авиакомпании должно осуществляться на основе научно обоснованной стратегии деятельности на рынке международных авиаперевозок, разработка которой невозможна без глубокого и всестороннего изучения происходящих там процессов и опыта работы ведущих авиакомпаний мира. Требуется соответствующим образом сформулировать оптимальные организационные структуры, которые в условиях предстоящего распространения различных форм собственности и рыночных отношений, оказались бы наиболее жизнеспособными. Необходимо подготовить кадры специалистов, способных эффективно и качественно защищать интересы авиакомпании на международной арене. Успех в работе на международном рынке, до отказа забитом конкурентами, в значительной степени зависит от знания и умелого применения средств конкурентной борьбы, которые находятся в арсенале ведущих авиапредприятий.

Предоставление  права выхода предприятиям гражданской  авиации (ГА) на международный рынок со всей остротой ставит перед работниками авиапредприятий задачу овладения современными навыками управления, теорией маркетинга и практического его использования на уровне основного производственного звена предприятия. Он требует переучивания командно-руководящих кадров и специалистов ГА, воспитанных ранее на приоритете производства над сбытом и привыкших во главу угла всегда ставить технические или технологические соображения, т.е. вопросы производства, а не удовлетворения рыночного потребительского спроса. Переориентация деятельности авиапредприятий на международный рынок потребует пересмотра этого традиционного подхода и приобретения всеми работниками новых навыков и умения в практической деятельности принимать качественно иные управленческие решения.

В конце 50-х  годов внедрение реактивных воздушных  судов привело к увеличению провозной  способности мирового парка воздушных  судов более чем в 4 раза. Еще  больше выросли возможности гражданской  авиации в конце 60-х начале 70-х  годов в связи с появлением в эксплуатации широкофюзеляжных воздушных  судов большой пассажировместимости. В этих условиях проблема технического развития воздушного транспорта отошла на второй план, уступив место проблемам повышения экономической эффективности эксплуатации авиалиний, стимулированию спроса на авиатранспортные услуги. Крупнейшими авиакомпаниями была взята на вооружение рыночная концепция управления, предусматривающая, прежде всего ориентацию всей их деятельности на конъюнктуру рынка и динамику общественного спроса при разработке технической и коммерческой политики, максимальное приспособление производства и финансирования к потребностям рынка, искусственное создание таких условий, которые стимулируют спрос, разработку способов воздействия на потенциальную клиентуру и т.п.

Рынок имеет  довольно сложную структуру, где  переплетаются разнообразные внутренние и внешние связи. Он является открытой системой, то есть такой системой, элементы которой взаимодействуют с внешней  средой. Одновременно он выступает  как неотъемлемая часть более  общей системы мирового хозяйства.

В качестве товара, предлагаемого авиакомпаниями на рынке, выступает продукция, создаваемая  ими в процессе воздушной перевозки  пассажиров и грузов. Именно она  является основным предметом купли-продажи. Наряду с этим, авиакомпании предлагают на рынке широкую гамму услуг, сопутствующих транспортному процессу. Здесь речь идет не о самом перемещении  как таковом, а об удовлетворении дополнительных общественных потребностей, связанных с перемещением, которые, однако, могут представлять большой  интерес для потребителя. Объем  этих услуг достаточно велик и  должен приниматься в расчет при  оценке потенциального спроса на рынке. Авиакомпании предлагают на рынке специфический  товар - перемещение. Потребление этого  товара происходит непосредственно  в процессе его производства, поэтому  оценить размер его предложения  на рынке можно лишь косвенным  путем. В силу этого, величина предложения  здесь может быть оценена в  виде провозной способности парка  воздушных судов, эксплуатируемых  авиакомпаниями на коммерческой основе, в этом заключается главная особенность  авиатранспорта и, связанных с ним  различных сфер экономики. Вне сомнения, российские авиакомпании переживают чрезвычайно  сложный период своего существования. Авиакомпании ищут собственное «Я»  в трудном процессе преобразования народного хозяйства в условиях рыночной экономики.

Всем известно, что продукция большинства российских предприятий находит сбыт только в своей собственной стране. Само собой разумеется, качество предоставляемых услуг должно быть настолько высоким, чтобы соответствовать уровню международной конкуренции. С учетом растущего предложения на авиаперевозки и обостряющейся в этой связи борьбой за каждого пассажира, необходимо еще более активно соперничать с целым набором услуг других конкурентов.

Несмотря  на то, что часть регулярных авиалиний  является убыточной, авиакомпании не спешат их закрывать, понимая, что эта мера нарушила бы сложившийся баланс расстановки  сил в некоторых регионах. В  общем случае организационная структура  федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП) состоит из следующих  отделов и групп, в соответствии с рисунком 1.9.

Рисунок 1.9 - Схема организационной структуры  ФГУП

Возникает насущная необходимость в перераспределении  ряда функций в управляющей системе, сокращении одних и создании других новых служб и подразделений. Стало проявляться стремление к  созданию гибких организационных структур в открытых акционерных обществах, легко приспосабливающихся к  специфике стратегических программ и способных совершенствоваться, примером является отдел по управлению, определяющим деятельность авиакомпании [92, 93, 98, 99], в соответствии с рисунком 1.10.

Рисунок 1.10 - Структура отдела по управлению

Группа  планирования отвечает за составление планов на основе информации предложений, поступающих из других групп. В плане отражается характеристика основных стратегических целей авиакомпании, данные по прогнозированию развития региональных рынков, стратегии по каждому региону, тарифная политика и планы продаж по регионам и авиалиниям, планы мероприятий по улучшению качества сервиса, план тактических мероприятий, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе (направляются в отдел рекламы).

Группа  АСБ разрабатывает основные направления развития системы. Благодаря этим систем время бронирования билета по любому маршруту сокращается в несколько раз. Система бронирования билетов связана с системой бронирования отелей, что также очень удобно для пассажиров.

Группа  развития рынка это подразделение, в которое поступает информация о региональных рынках за рубежом и о конъюнктуре рынка авиаперевозок. Проведению рыночных исследований уделяется огромное внимание. Активно применяется анкетирование пассажиров на борту воздушного судна на выборных рейсах, по телефону, в агентствах, на улице  
и т.д. Обобщенные результаты рыночных исследований являются основой для прогнозирования спроса на авиаперевозки и выработки стратегии и тактики.

Тарифная  группа отвечает за сбор всей информации по авиационным международным тарифам и условиям их применения, занимается расчетом тарифов по различным направлениям, выработкой тарифной политики авиакомпании и т.д.

Группа  обслуживания на борту  воздушного судна занимается выработкой рекомендаций по совершенствованию сервиса на борту воздушного судна.

Основным  направлением стратегического управления авиакомпании является целевое управление. Целевое управление - это процесс, ориентированный на достижение определенных целей, в соответствии с рисунком 1.11.

Основные  элементы целевого метода управления:

• - четкая постановка конечной цели;
• - распределение частичных задач по временным рубежам и исполнителям;
• - ориентация планов работ на конечный результат;
• - определение объемов ресурсов, необходимых исполнителям для решения их задач.

Успех целевого управления во многом зависит от возможности  создания коллектива единомышленников на авиапредприятии. Для этого необходимы, по крайней мере, три условия:

• - четкость формулирования, актуальность и реальность цели;
• - решимость высшего руководителя в достижении этой цели с использованием новых методов управления, убежденность в эффективности этих методов;
• - чувство личной причастности к нововведениям, ясное представление о необходимости личного вклада у всех, кто связан с внедрением нового.

Рисунок 1.11 - Целевое управление авиапредприятием

Организационная структура управления целевыми программами  включает в себя:

• - штаб по разработке и координации целевых программ;
• - руководителей целевых программ;
• - рабочие группы по реализации целевых программ.

Наиболее  эффективной является матричная  структура управления, в соответствии с рисунком 1.12.

Права, обязанности  и ответственность руководителей  целевых программ определяются Положением о системе управления целевыми программами.

Возглавляет штаб по разработке и координации  целевых программ руководитель авиапредприятия. Принято считать, что судьба целевого управления в целом, его успех  или неудача наполовину зависят  от первого руководителя. Если он на каком-то этапе станет уделять меньше внимания целевому управлению - это  скажется на результативности всех программ. Восстановить престиж нового дела труднее, чем добиться его первоначально: все будут уже знать, что это  дело необязательное.

Рисунок 1.12 - Схема управления целевыми программами

Состав штаба  определяется приказом руководителя. Наряду с функциональными руководителями в него могут входить ведущие  специалисты компании, внешние консультанты.

Особая роль отводится координатору целевых  программ. С точки зрения теории менеджмента координатор целевых  программ должен иметь следующие  три основных уровня профессионализма:

• - должен хорошо разбираться в стратегии авиапредприятия;
• - должен хорошо владеть методологией и методикой программно-целевого подхода, т.е. быть специалистом в этом вопросе;
• - должен владеть содержательной стороной создаваемых целевых программ, т.е. быть специалистом в конкретных областях управления.

Решающим  условием эффективного применения целевого управления является процесс принятия и реализации управленческих решений. Он включает в себя три стадии:

• - планирование, где осуществляются все необходимые виды подготовительных работ;
• - оперативное руководство, где происходит выполнение запланированных мероприятий, их координация и согласование;
• - контроль, где идет процесс фиксации выполненных работ, их корректировка, изменение, подготовка регулярных отчетов о выполнении целевых программ.

Практика  внедрения целевых программ свидетельствует  о наличии определенных трудностей в этом деле. Их можно разделить  на две группы:

• - имманентные, внутренне присущие целевому управлению;
• - зависящие от человеческой натуры.

Первую группу причин можно представить следующим  образом:

• 1) целевое управление вступает в определенное противоречие с традиционной линейно-функциональной структурой, психологически достаточно сложно руководить целевой программой (возникают затруднения во взаимоотношениях с руководителями и подчиненными);
• 2) специалисты считают, что эффективное применение целевого управления возможно лишь тогда, когда объем работ по всем целевым программам не превышает 20-30 % общего объема работ, число одновременно действующих программ не превышает 8-10. Естественно, что число проблем, заслуживающих внимания гораздо больше. Важно четко определить приоритетность программ и объем дополнительной работы для исполнителей - объем работ должен быть реальным;
• 3) целевое управление должно иметь эффективную поддержку «снизу» и «сверху». Поддержка снизу обеспечивается правильной организацией информирования, системы мотивации исполнителей. Поддержку сверху должен обеспечивать руководитель комплекса целевых программ, особенно по части перераспределения ресурсов авиапредприятия. Длительное отсутствие руководителя или ослабление его внимания к целевому управлению резко снижают эффективность использования данного метода управления.