Бюджетування діяльності суб'єктів господарювання

Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра відповідальності і його керівника наприкінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності.

Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

• щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);
• у рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;
• мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;
• здійснення режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи.

 

1.2 Організація процесу  бюджетування

 

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий  інтервал, що називається бюджетним  періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації  складається й затверджується на весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється  тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативна, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного періоду кожний з бюджетів має розбивку на під періоди.

Бюджетування - це процес складання  й реалізації даного документа в  практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується  лише стадією складання зведеного  бюджету. Взагалі, процес являє собою  замкнутий контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):

1. етап розробки й проекту зведеного бюджету;
2. затвердження проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану організації;
3. аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року.

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу.

Перший етап (стадія розробки проекту  зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому  приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість продукції.

На цьому етапі оцінюється виробнича  програма, її якісні й кількісні  параметри, зміни цінової й кредитної  політики й визначається новий виробничий потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін..

 

 

 

0-й етап

1-й етап

 

 

 

 

 

2-й етап 

 

 

 

 

3-й етап (0-й етап)

1-й етап

Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу  підприємства

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією й затверджується президентом організації.

На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

• правління організації, до складу якого входить вище керівництво;
• президент організації (у цьому випадку правління організації представляє із себе консультативний орган при президенті);
• рада директорів організації;
• загальні збори акціонерів (рада директорів подає проект зведеного бюджету на затвердження загальним зборам акціонерів).

Після затвердження бюджету він  має чинність наказу.

Третій етап - аналіз виконання  бюджету за підсумками минулого року. На цьому етапі робиться аналіз фінансового стану підприємства, на основі якого вносяться необхідні корективи в тактику й стратегію економічного розвитку організації.

Для того щоб система  бюджетування була ефективною, необхідний ряд обов'язкових умов, без яких ця система просто не зможе працювати.

По-перше, підприємство повинне  мати у своєму розпорядженні відповідну методологічну й методичну базу розробки, контролю й аналізу виконання  зведеного бюджету, а працівники управлінських служб повинні  бути досить кваліфікованими, щоб уміти застосовувати цю методологію на практиці. Методологічна й методична база складання, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету аналітичний блок (або компонент) бюджетного процесу.

По-друге, для того щоб  розробляти бюджет, контролювати й аналізувати його виконання, потрібна відповідна кількісна інформація про діяльність підприємства, достатня для того, щоб уявити собі його реальний фінансовий стан, рух товарно-матеріальних і фінансових потоків, основні господарські операції. Отже, на підприємстві повинна існувати система управлінського обліку, що реєструє факти господарської діяльності, необхідні для забезпечення процесу складання, контролю й аналізу зведеного бюджету. Система управлінського обліку на підприємстві становить основу облікового блоку (компонента) бюджетного процесу.

По-третє, бюджетний процес не відбувається в «безповітряному  просторі» - він завжди реалізується через відповідну організаційну  структуру й систему керування, що існують на підприємстві.

Система керування бюджетуванням - це регламент взаємодії служб апарата керування й структурних підрозділів, що закріплює у відповідних внутрішніх нормативних актах і інструкціях обов'язку кожного підрозділу на кожній стадії бюджетного процесу. Тому що бюджетний процес є безперервним і повторюваним (регулярним). Так само регулярно, у відповідний термін в апарата керування зі структурних підрозділів повинна надходити облікова інформація, необхідна для його забезпечення.

З іншого боку, структурні підрозділи повинні вчасно одержувати з апарата керування бюджетне завдання й корективи, внесені в нього протягом бюджетного періоду. Отже, найважливішою складовою регламенту бюджетного процесу є внутрішній документообіг - сукупність регулярних, закріплених у відповідних внутрішніх актах і інструкціях, інформаційних потоків підрозділів підприємства в процесі розробки, контролю й аналізу виконання зведеного бюджету.

По-четверте, процес розробки, контролю й аналізу виконання  бюджету припускає реєстрацію й  обробку більших масивів інформації, що важко зробити вручну. У бюджетному процесі рівень оперативності і якості обліково-аналітичної роботи істотно підвищується, а кількість помилок скорочується при використанні програмно-технічних коштів. Програмно-технічні кошти, використовувані структурами підприємства, задіяними в бюджетному процесі, становлять програмно-технічний блок системи бюджетування.

Всі чотири компоненти бюджетного процесу тісно зв'язані між  собою й становлять інфраструктуру системи бюджетування на підприємстві (рис.1.4). Так, наприклад, внутрішній документообіг перебуває на стику облікового й організаційного блоків, тому що, з одного боку, він охоплює сукупність інформаційних потоків, прямо обумовлених діючою системою управлінського обліку, з іншої ж сторони, він жорстко закріплений внутрішнім регламентом у вигляді ряду внутрішніх нормативних актів, а це вже є частиною системи керування.

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1.4. Інфраструктура бюджетного процесу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновок

 

Бюджет – це кількісне  вираження централізовано встановлюваних показників плану підприємства на визначений період по: використанню капітальних, товарно-матеріальних, фінансових ресурсів; залученню джерел фінансування поточної й інвестиційної діяльності; доходах і витратах; рухові грошових коштів; інвестиціях (капітальних і фінансових).

Бюджет, – це насичений  кількісними показниками документ, відповідно до якого підприємство веде свою господарську діяльність. Бюджетування – це процес складання і реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства.

Бюджетування – це частина управлінського обліку й  загальної технології управління. Систему  бюджетування почали впроваджувати  з метою оптимізації процесу  прийняття управлінських рішень, оскільки нині уже недостатньо приймати рішення на основі інтуїції та особистого уявлення про стан справ, потрібно передбачати. Передбачати означає управляти. З метою передбачення можливих проблем у майбутньому та оцінки їх наслідків, прийнятих управлінських рішень і почали на сучасних підприємствах впроваджувати систему бюджетування.

Бюджетування розглядають  з трьох основних позицій:

1. Процес трансформації  планів діяльності підприємства  в показники доходів і витрат, платежів і надходжень, тобто  в фінансово-економічні показники; 

2. Інструмент підвищення  відповідальності керівників за витрати досягнення поставлених цілей і одержання конкретних результатів;

3. Технологію інформаційно-аналітичної  підтримки управління, призначену  для підвищення економічної обґрунтованості  рішень, що приймаються керівництвом.

Бюджетування дозволяє підприємству отримати переваги перед конкурентами через створення ефективної системи управління ресурсами.

Список використаних джерел

 

1. Бюджетний менеджмент: Навч. посіб. / Л. В. Панкевич, М.  А. Зварич, П. Я. Могиляк, Б.  І. Хомічак. — К.: Знання, 2006. — 293 с.

2. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб’єктів господарювання: Навч. посібник. — К.: КНЕУ, 2003. — 554 с.

3. Вініченко М.М. Визначення цільової функції бюджетування // Фінанси України. - 2005.- № 6.- C.107-134.

4. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2001. - 276с.

5. Зятковський І.В. Бюджетування як основа впровадження контролінгу на підприємстві // Актуальні проблеми економіки. - 2003.- № 4.- C.48-52.

6. Онищенко С.В. Упровадження бюджетування на вітчизняних підприємствах // Фінанси України. - 2003.- № 4.- C.45-51.

7. Партин Г.О. Бюджетування у системі управління витратами підприємства // Фінанси України. - 2003.- № 5.- C.50-54.