Основные элементы Стратегии развития Сбербанка

до 2014 года

 

 

1. Приветственное слово Президента СБРФ Г.О. Грефа

 

Идеал -- это путеводная звезда.

Без нее нет твердого направления,

а нет направления -- нет жизни.

Толстой Л. Н. 

Коллеги,

мы с вами открываем новую страницу в истории Сбербанка. Принятая на ближайшие пять лет Стратегия развития предполагает нацеленность на серьезный совместный труд и единое понимание общих задач. Корабль затеряется в пути, если у капитана и команды не будет четко понимания, куда и как они плывут. Поэтому мы начали преобразования с принятия и объяснения единой долгосрочной Стратегии нашего развития, цель которого - к 2014 году стать одним из ведущих банков в мире.

Почему мы должны меняться? Сбербанк сегодня - это ключевой игрок отечественной финансовой системы, крупнейшая кредитная организация России, в которой работают около 260 тысяч человек. Наш Банк велик и потому несколько неповоротлив. Однако глобальные изменения в мировой экономике, динамично меняющиеся условия нашей жизни, обострение конкуренции и стремительное развитие информационных систем - все это заставляет нас думать о будущем, чтобы не только сохранить свои позиции, но и значительно их упрочить. Мы обладаем мощными ресурсами, чтобы стать более гибким, удобным и дружелюбным Банком как для клиентов, так и для своих сотрудников. И в этом суть и соль наших предстоящих совместных преобразований. Текущий мировой финансовый кризис не оставляет нам времени на «раскачку» - надо действовать быстро и решительно для того, чтобы справится с его последствиями и укрепить в этот трудный период конкурентные позиции Банка.

Каждое направление Стратегии требует глубокого изучения и разработки механизма его внедрения. Сбербанк можно сравнить с работой сложного механизма. Поэтому прежде, чем проводить какие бы то ни было преобразования, мы прописали в Стратегии подробный план изменения для каждого функционального направления. Мы ясно понимаем, что обновление информационных продуктов, внедрение новых технологий, сокращение числа ненужных операций, автоматизация большинства ежедневных банковских процессов и разработка новых продуктов служат реализации нашей Миссии:

Мы даем людям уверенность и надежность, делаем их жизнь лучше, помогая реализовывать устремления и мечты. Мы строим одну из лучших в мире финансовых компаний, успех которой основан на профессионализме и ощущении гармонии и счастья ее сотрудников.

Я верю, что следуя нашей миссии и стремясь достигнуть поставленных перед собой целей, мы сделаем следующий важный шаг в направлении развития нашего Банка. Реализация стратегии - это исторический шанс создать Великую компанию, которой могли бы гордиться не только её сотрудники и клиенты, но и вся страна. 

С уважением,

Герман Греф 

 

2. Зачем нам меняться?

Не зная прошлого, невозможно понять

подлинный смысл настоящего и цели будущего.

Максим Горький.

Наш банк - организация с богатейшими традициями и уникальным опытом. На протяжении всей истории мы развивались вместе с нашим государством, разделяя с ним все достижения и неудачи на этом пути и, одновременно, приобретая бесценные знания и опыт. В этом - залог эволюции Сбербанка.

Сегодня мы ставим перед собой новые цели и определяем новые горизонты развития. Достижение этих целей будет невозможно, если мы не будем меняться. А, если мы не достигнем поставленных целей, то рискуем постепенно утратить свою силу и потерять конкурентоспособность. На пути к этим целям нам необходимо преодолеть сложные внешние и внутренние вызовы, которые, во многом, и будут определять направления необходимых изменений:

Внешние вызовы

Из-за мирового финансового кризиса в российской экономике ощущается нехватка свободных средств, растут кредитные риски, падает рентабельность операций, сохраняется высокая инфляция и замедляются темпы экономического роста. В дальнейшем, можно ожидать усиление конкуренции на рынке за счет консолидации банковской системы и активизации иностранных банков, обладающих значительными ресурсами и современными технологиями. Преодолевая кризис, мы должны думать о будущем. Сейчас для нашего Банка появилось «окно возможностей», с точки зрения проведения изменений. Российский рынок имеет огромный потенциал развития - мы должны быть готовы к конкурентной борьбе за него.

Внутренние вызовы

К сожалению, мы не в полной мере или вообще не используем имеющиеся преимущества, в частности, уникальную филиальную сеть и огромную клиентскую базу. Не секрет, наш Банк пока отстает от своих конкурентов по качеству обслуживания клиентов. Нужно также решить проблему низкого уровня производительности труда. Наши производственные процессы и технологии зачастую излишне громоздки, плохо унифицированы и слабо автоматизированы. Существуют перекосы в системе управления рисками. Есть недостатки корпоративной культуры: это и избыточный бюрократизм, и слабая ответственность за итоговый результат работы, и недостаточное стремление к совершенствованию и развитию. 

Стратегия развития направлена на преодоление этих вызовов. Сегодня мы обладаем достаточными ресурсами и потенциалом для реализации наших масштабных замыслов, и главным фундаментом преобразований станут наши конкурентные преимущества:

Наши клиенты

Население России доверило нам свыше половины всех депозитов, каждый четвертый работник получает у нас заработную плату, каждый третий пенсионер приходит к нам за пенсией Мы обслуживаем почти половину крупных и средних российских компаний и четверть предприятий малого бизнеса, работающих во всех отраслях экономики. Такой клиентской базы нет ни у одного банка. Наша задача - использовать ее максимально эффективно. 

Наш масштаб

Сбербанк обладает уникальной сбытовой сетью, которая насчитывает свыше 20000 подразделений и около 13000 банкоматов. Мы обслуживаем клиентов в 11 часовых поясах во всех регионах России. Слово «Сбербанк» можно встретить как в крупных городах, так и в самых небольших и удаленных населенных пунктах.

Наша репутация

Сбербанк -- самый узнаваемый банковский бренд на российском рынке, что неудивительно, ведь мы обслуживаем клиентов уже на протяжении шести поколений. Нашему бренду доверяют миллионы жителей России и сотни тысяч компаний по всей стране.

Наш коллектив

Мы работаем в одной из самых больших организаций в мире, обладающей уникальной системой корпоративного управления. В нашем активе - большое количество опытных квалифицированных специалистов во всех регионах России и во всех сегментах рынка.  

Эффективно используя свои конкурентные преимущества, мы можем справиться с внешними и внутренними вызовами и преодолеть все трудности, стоящие на пути достижения наших целей.  
 
 

 

3. Каким станет Банк?

«Тебя заботит будущее? Строй сегодня.

Ты можешь изменить все».

Антуан де Сент-Экзюпери  

За ближайшие 5 лет мы должны провести огромную работу для того, чтобы превратить наш Банк в один из лучших финансовых институтов в мире. Прежде всего, это коснется качества предоставляемых клиентам услуг и финансовых результатов деятельности. Планируемые изменения пойдут по 5 основным направлениям:

1. Максимальная ориентация на клиента («Лицом к клиенту»).

Клиент должен стать мерой нашего бизнеса. Поэтому наша с вами задача - предложить простые, понятные и конкурентоспособные продукты и услуги. При этом нужно сделать так, чтобы на совершение банковских операций у клиента уходило минимум времени. Для этого нам, прежде всего, необходимо научиться слушать и понимать наших клиентов.

Чтобы превратиться в банк мирового класса, предстоит поменять очень многое - принципы, по которым мы формируем свою продуктовую линейку, выстраиваем систему продаж и производим обслуживание. Но самое главное - мы должны изменить отношение к клиенту и собственному труду.

2. Промышленная революция.

У нас самая разветвленная сеть филиалов и офисов, самая широкая клиентская база и, наконец, у нас самый узнаваемый банковский бренд в России. Казалось бы, все это должно работать на нас. Но нам еще только предстоит научиться по-настоящему эффективно использовать те преимущества, которые дает нам  масштаб наших операций.

Для этого мы решили перестроить многие процессы и системы в Банке, назвав эти изменения «промышленной революцией», потому что во многом они схожи с настоящим промышленным переворотом. Нам предстоит построить «кредитную фабрику» и «механизировать», а точнее автоматизировать многие процессы и процедуры. Это позволит выполнять нашу работу быстрее и эффективнее. Далее, мы должны сделать наш труд более производительным за счет изменения подходов к его организации и тем самым повысить его качество, а также качество обслуживания клиентов. Мы пересмотрим те операции, которые мы совершаем ежедневно, разработаем для них единые стандарты и процедуры, чтобы каждый из нас точно знал, что и как он делает и за что отвечает. Все эти изменения должны повысить качество, эффективность и управляемость работы в Банке.

3. Производственная система Сбербанка как новая идеология управления

Можно перевести работу на «промышленные рельсы» только административным методом, но это не даст ожидаемых результатов. Чтобы по-настоящему достичь наших стратегических целей и выполнить нашу миссию, мы должны поменять психологию своей работы. Каждый из нас должен почувствовать себя активным участником процесса развития Банка, а не просто пассивным исполнителем. Каждый день, приходя на свое рабочее место, мы должны задумываться о том, как сделать свою работу лучше: быстрее, эффективнее, качественнее. Это задача, которую невозможно решить даже самым грамотным указом руководства. Она должна быть «встроена» в наши технологические процессы и корпоративную культуру, но, прежде всего, это персональная задача каждого сотрудника на всех уровнях и во всех частях Банка. Именно на это направлена специально разработанная Производственная Система Сбербанка (ПСС). Она поможет нам по-новому взглянуть на нашу ежедневную и рутинную работу.

Особенность ПСС заключается в сочетании трех составляющих: усилий по оптимизации производственных процессов, совершенствования управленческих механизмов и технологических систем и, возможно, главное, - изменения нашего отношения к своей работе, тех способов, с помощью которых мы думаем и действуем на своих рабочих местах. При этом, очень важно, чтобы работа по этим трем составляющим ПСС велась непрерывно, ежедневно. Чтобы она стала частью нашей общей корпоративной культуры. 

4. Развитие международных операций.

Хотя российский рынок остается для Сбербанка приоритетным, мы планируем стать заметным игроком и на международной арене. Для этого поставлена задача поэтапно развивать операции за пределами России. Первоначально мы активизируем свою работу на рынках стран СНГ. В дальнейшем будет расширяться присутствие Банка в Китае, Индии и, возможно, Восточной Европе. Это позволит нам превратиться в активного участника глобальной финансовой системы.

5. Инвестиции в сотрудников.

Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд -- сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует от сотрудников новых навыков и умений. Для этого мы планируем реформировать систему обучения и мотивации, а также изменить подходы к планированию карьеры. В новой системе ценностей Сбербанка человек -- наш основной капитал.