Основные элементы Стратегии развития Сбербанка до 2014 года

Информация обо всех операциях сохраняется в наших компьютерных системах. Однако разрозненность этих систем ограничивает наши возможности в работе с клиентами. Например, одно и то же физическое лицо или предприятие, совершающие различные операции, не воспринимается нами как один клиент. В результате мы теряем огромное количество информации о клиентах и, вместо того чтобы предлагать им уже готовые решения, вновь и вновь заставляем их пересказывать историю взаимоотношения с банком.

Как мы используем информационные технологии?

Сегодня в Банке существует большое количество различных информационных систем, все они по разному аккумулируют и обрабатывают информацию. Чтобы составить общую картину того или иного процесса в Банке, приходится тратить большое количество времени для приведения их к единому знаменателю. Кроме того, существующие системы автоматизируют лишь часть внутренних процессов и технологий Банка. Оставшуюся часть приходится по-прежнему выполнять «вручную».

Процесс модернизации информационных технологий будет проходить постепенно. Существующие информационные системы пока сохранятся, но их функциональность будет серьезно доработана. Параллельно планируется внедрить новые технологические решения рамках всего банка (единая система управления внутрихозяйственной деятельностью банка и система управления взаимоотношениями с клиентами). Доработка существующих систем и внедрение новых будет происходить таким образом, чтобы сблизить их характеристики и в будущем перейти на единую платформу, что позволит сформировать единое информационное пространство в банке. С этой же целью, в перспективе, вместо многих разрозненных центров обработки данных (ЦОД) появятся два больших, так называемых, мега-ЦОДа (основной и резервный).

Бизнес-подразделения примут самое непосредственное участие в выстраивании новой ИТ-архитектуры банка. Модернизация будет вестись на проектной основе. Бизнес будет отвечать за постановку задач, описание функциональности новых приложений и систем, ранжирование проектов по приоритетности и нести ответственность за их реализацию.

В целом должна измениться роль информационных технологий в Банке. Из поддерживающей функции они превратятся в одно из наших главных конкурентных преимуществ.

Изменение операционной модели.

Изменение операционной модели является одним из важнейших элементов направления «Промышленная революция». Нам предстоит пересмотреть организацию разделения труда между подразделениями, модернизировать многие процессы и операции, которые мы совершаем ежедневно, избавиться от лишних процедур и шагов, а затем сделать процессы едиными в рамках всего банка.

Для того чтобы значительно повысить эффективность нашей работы и улучшить качество обслуживания клиентов, нам предстоит усовершенствовать операционную модель деятельности Банка. Во-первых, операционная функция будет отделена от функций, связанных с обслуживанием клиентов. Это позволит нам сосредоточиться на продажах и клиентском обслуживании. Во-вторых, всю операционную деятельность Сбербанка мы объединим в рамках Центров сопровождения клиентских операций (ЦСКО) - так называемые бэк- и мидл-офисы (сначала в рамках Москвы и Территориальных банков, а, в перспективе, и в более крупные Центры). В итоге, операционная модель станет единой в рамках всего Банка. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.5 ИНВЕСТИЦИИ В СОТРУДНИКОВ 

Чтобы стать успешными, помогать Клиентам реализовывать их устремления и мечты, нам нужно овладеть новыми навыками, освоить новые технологии работы с Клиентами и методики ведения бизнеса. Как это сделать? Прежде всего, нужно понять и поверить, что мы действительно способны изменить ситуацию.

Предстоит большая работа над созданием системы обучения. Будут разработаны специализированные программы, поддерживающие отдельные направления преобразований (например, ПСС). Продолжится развитие института мультипликаторов, наставничества, существующей системы массового дистанционного обучения, которая будет технически модернизирована, станет комплексной и всеобъемлющей. У каждого из нас появится возможность совершенствоваться и учиться; все образовательные программы пройдут под эгидой Корпоративного университета Сбербанка.

Будьте готовы к карьерному росту! Уже сейчас разрабатывается четкая структура профессионального роста и развития, особенно для сотрудников массовых профессий (например, операционно-кассовых работников и сотрудников бэк- и мидл-офиса). Существенное развитие получит система обучения и профессионального развития и для руководителей различных уровней. Мы формализуем процедуры ротации и замещения вакантных позиций (например, на основе внутренних и внешних конкурсов).

Важнейшей задачей для Банка является обеспечение конкурентоспособного уровня оплаты труда сотрудников. Поэтому система оплаты труда станет более прозрачной, а вознаграждения будут четко зависеть от результатов работы каждого конкретного сотрудника, его личных показателей и категории. Рост оплаты труда будет достигаться в первую очередь за счет повышения производительности нашего труда. Реализация стратегии будет подкреплена распределенной по функциональным направлениям, уровням ответственности, времени и регионам системой целевых показателей. Они и станут критериями для оценки качества работы и определения размера материального вознаграждения подразделений и сотрудников.

Помимо материального вознаграждения, участие в программе преобразований, обучение на программах Корпоративного университета Сбербанка и применение технологий планирования карьеры, дадут нам уникальный опыт и возможности реализации собственного потенциала.

4.  Каких результатов мы хотим достичь? 

Всё, что мы есть - это результат наших мыслей.

Будда

Итак, перед нами огромный путь изменений, который и позволит нам достичь поставленной цели. Стратегия развития Сбербанка не только задает нам вектор движения. В ней содержатся четкие показатели, которых Банк хочет достичь. На что нам ориентироваться в нашей ежедневной деятельности? Какие результаты мы должны увидеть?  

Финансовые результаты. К 2014 году объем прибыли банка должен увеличиться более чем в 2,5 раза. Для этого нам будет необходимо снизить соотношение затрат к доходам с 46% до 40%. С такими цифрами мы сможем поддерживать рентабельность капитала Банка на уровне не ниже 20%. Это амбициозные, но абсолютно реальные задачи.

Положение на российском рынке. Мы планируем сохранить и увеличить свои доли в  сегментах рынка. Так, на рынке привлечения средств физических лиц мы хотим сохранить нашу долю на уровне не менее 50%, в секторе кредитования физических лиц - увеличить до 35%, в секторе привлечения средств - до 26% и в секторе кредитования юридических лиц - до 32%. Совокупная доля Сбербанка в активах и доходах банковской системы России не должен быть меньше 30%.

Качественные показатели развития («здоровье» Банка). Мы хотим стать лучшим Банком в России в области клиентской работы и лидером по качеству обслуживания. Мы хотим обладать современной системой управления рисками, работать с управленческими и операционными процессами и системами, сопоставимыми с лучшими мировыми аналогами, располагать адекватной требованиям и масштабам бизнеса ИТ-платформой. И мы хотим гордиться корпоративной культурой, которую будут разделять все сотрудники Банка, и которая будет нацелена на самосовершенствование и рост производительности труда. Наш персонал будет высокопрофессиональным и заинтересованным, наш бренд станет узнаваемым и «позитивным», а лояльность клиентов - самой высокой степени.

Операции на зарубежных рынках. Мы планируем поэтапно увеличить объем и значимость международных операций за счет нашего роста на рынках Казахстана, Белоруссии и Украины, постепенного увеличения присутствия на рынках Китая и Индии. Рост доли чистой прибыли, полученной за пределами России, должен достичь к 2014 году 5-7%, в том числе и за счет дополнительных приобретений.

Успешное достижение поставленных целей поможет Сбербанку увеличить свою рыночную капитализацию и войти в число лидирующих финансовых институтов мира.

5. Каковы этапы нашего пути?

Путь в десять тысяч ли начинается с первого шага.

Древняя китайская мудрость 

Стратегия развития Сбербанка будет реализована в четыре этапа. Для каждого из них разработан подробный план работ, определены основные и промежуточные показатели успеха (как внешние, так и внутренние: например, доля рынка, затраты, выручка, доля операций в удаленных каналах), рассчитано ресурсное обеспечение перемен. Данные планы реализации стратегии будут учитываться при составлении текущих и среднесрочных бюджетов и пересматриваться в случае важных изменений рыночных условий, влияющих на ход реализации стратегии Банка.

Первый этап (ноябрь 2008 -февраль 2009 года). Он включает в себя мероприятия, которые могут быть осуществлены незамедлительно и являются независимыми от других направлений деятельности. К ним относятся «быстрореализуемые инициативы» - проекты, позволяющие получать значимую экономическую выгоду в ближайшее время при минимальных финансовых и временных затратах, пилотные проекты по некоторым направлениям и формирование аппарата управления реализацией стратегии.

Второй этап (окончание в июне-декабре 2009 года). В рамках этот период будут внедрены относительно автономные изменения, не требующие сложных преобразований в поддерживающих функциях (информационные технологии, операционная модель, система управления рисками) или серьезных изменений в инфраструктуре (например, переформатирование ВСП).

Третий этап (июнь-декабрь 2011 года). Его итогом станет окончательное внедрение основных изменений в поддерживающих функциях, завершены планируемые инфраструктурные изменения, а также реализована большая часть инициатив, предусмотренных настоящей стратегией.

Четвертый этап (конец 2013-начало 2014 года). К его окончанию, совпадающему с  окончанием срока действия стратегии, должны будут полностью реализованы все элементы стратегии, а также проведена отладка и выход на «проектную мощность» новых систем и моделей работы.

Стратегия Сбербанка направлена на развитие его огромного потенциала и реализацию уникальных возможностей, которые предоставляет российский рынок и международная финансовая система. Реализация стратегии - это еще одна ступень эволюции Сбербанка. Изменившись, как того требует время и обстоятельства, Сбербанк - уже великая компания - упрочит свои бизнес-позиции и станет Банком, которым смогут гордиться и его сотрудники, и его клиенты, и вся страна.

Оставаясь лидером российской финансовой системы, её надежным фундаментом, Сбербанк должен сделать следующий шаг в направлении своего развития и стать одной из лучших международных финансовых компаний, чтобы внести свой вклад в формирование глобальной финансовой системы 21 века.

Итогом реализации Стратегии станет превращение Сбербанка в один из крупнейших банков мира. Но это только «одна сторона медали». Сбербанк должен стать компанией, в центре жизни которой находится Человек, личность. Мы хотим, чтобы клиенты, приходя в Сбербанк, получали не только качественный сервис, но и положительные эмоции. Мы хотим, чтобы сотрудники гордились тем, что работают у нас. Создать такой банк -- в наших силах!