Система ответственности и стимулирования деятельности в бюджетировании

    

    

 

    Условиями премирования являются те параметры хозяйственной деятельности, недостижение которых автоматически лишает подразделение премии (ведет к депремированию).

    Выбор показателей и условий премирования применительно к тому, какой статус центра ответственности имеет подразделение.

• Условия и показатели премирования для центров управленческих затрат

    Центры  управленческих затрат на предприятии, как уже отмечалось, характеризуются тем, что «выходные» результаты их деятельности очень трудно специфицировать количественно. К статусу центров управленческих затрат обычно относятся сами службы аппарата управления плюс административные службы. Показателями премирования для центров управленческих затрат обычно являются (в комплексе):

    • благоприятные отклонения (снижение по сравнению с планом) сметы операционных расходов

• выполнение целевого (качественного) бюджетного плана;
• репрезентативные показатели, характеризующие общий уровень трудовой и исполнительской дисциплины и качество работы.

    Условиями премирования центров управленческих затрат являются:

• непревышение сметы операционных расходов (те внутренние расходы деятельности центра управленческих затрат, которые контролирует его руководитель; чаще всего это фонд оплаты труда);

    опять же выполнение целевого (качественного) бюджетного плана, который утверждается перед началом бюджетного периода бюджетным комитетом предприятия

• Условия и показатели премирования для центров нормативных затрат

    Центрами  нормативных затрат, как правило, являются производственные подразделения (цеха).

    Условиями премирования является точное исполнение бюджетного задания по объемам и структуре выпуска, а показателем премирования в случае, если подразделение полностью контролирует производственный цикл одного или нескольких видов продукции (дивизиональная структура управления), является: 

    Фактические отклонения     Плановый выпуск

    удельной  себестоимости   х        данного вида продукции

    выпуска по виду продукции

     [сумма произведений  в разрезе видов продукции] 

• Условия и показатели премирования для центров доходов

    Центром доходов для промышленного предприятия, как правило, может являться служба сбыта. Для нее условиями премирования являются:

• непревышение лимита контролируемых (прямых коммерческих + операционных) расходов;
• выполнение плана по продажам (в разрезе отдельных видов продукции).

    Целесообразно в свете зафиксированных принципов системы материального стимулирования считать показатель премирования центра доходов по такой формуле: 
 

    

Условия и показатели премирования для центров прибыли

    Центрами  прибыли на промышленном предприятии, как правило, являются выделенные в обособленные бизнес-единицы (контролирующие одновременно выпуск и сбыт) производственные подразделения. Для них условием премирования является достижение запланированного в бюджете объема валовой прибыли. Фактический объем валовой прибыли для центров прибыли рассчитывается как:

    

    

 

    Показателем премирования для центров прибыли является произведение благоприятного отклонения (превышения) объема валовой прибыли на коэффициент премирования.

    Условия и показатели премирования для центров инвестиций

    Центрами  инвестиций являются крупные дочерние предприятия промышленных холдингов, которые в отличие от центров прибыли как юридические лица, имеют полномочия по:

• самостоятельному привлечению средств (кредитных и других заемных ресурсов);
• самостоятельной (с определенными ограничениями со стороны центрального аппарата управления) инвестиционной политике.

    В практической деятельности российских предприятий основным условием премирования, как и для центров прибыли, выступает достижение запланированного объема валовой прибыли, а также выполнение централизованно установленного плана капитальных вложений (инвестиционного бюджета) в части освоения выделенных ресурсов.

    С учетом всего вышесказанного, можно представить перечень условий и показателей премирования для различных центров ответственности, представленных в таблице 1. 
 
 

     Таблица 1

Условия и показатели премирования для различных  центров ответственности

     4. Система мотивации, основанная на месячном бюджете

 

     Одним из наиболее важных этапов при разработке системы месячного бюджетирования является внедрение системы мотивации  персонала, основанной на показателях  месячного бюджета. Недостаточно просто внедрить систему, нужно еще убедить людей в том, что она принесет пользу компании и им лично. Для этого необходимо определить сотрудников, ответственных за каждый блок исходных данных, и назначить сумму вознаграждения за достижение планируемых данных. При этом нужно устанавливать бонус за выполнение, а не за перевыполнение плана – если работники будут знать, что их премируют за превышение плановых показателей, они будут просто занижать данные на этапе планирования, что может иметь ряд негативных последствий. Простейшим примером элемента системы мотивации является премирование сотрудников маркетингового отдела и отдела продаж за  выполнение плана продаж.

     Система стимулирования не должна быть однобокой, т.е. направленной на определенную группу сотрудников, она должна охватывать по возможности весь штат работников, в т.ч. и персонал, ответственный за разработку самой модели месячного бюджетирования (поощрение в зависимости от количества ошибок, выявленных в процессе эксплуатации системы). 

    5. Мотивация труда государственных служащих

    Сотрудники  государственного аппарата управления остаются главным рычагом реформирования государственной службы. От уровня их компетентности, профессиональных знаний, готовности к трудовой деятельности, внутренней заинтересованности в результатах работы, высокой мотивации труда зависит качество принятия управленческих решений.

    Особенно  остро стоит проблема мотивации  труда государственных служащих в условиях недостатка квалифицированных кадров, старения госаппарата. На госслужбе не задерживаются люди до 45 лет — самый трудоспособный возраст. В последнее время престиж государственной службы снижается. Привлечь для работы способных, профессионально подготовленных работников становится see более проблематично. Эти процессы усугубляются ежегодными преобразованиями, что приводит к большой текучести работников аппарата.

    Для стабилизации кадрового состава  организации необходима комплексная система мотивации персонала.

    Систему мотивации персонала нужно строить  исходя из анализа потребностей сотрудников, она должна быть гибкой, учитывать профессиональные, возрастные особенности сотрудников. Каждый сотрудник должен знать, за что вознаграждают или наказывают в организации, для этого нужны четкие критерии оценки работы персонала. Различные изменения в организации, ее рост, реорганизация требуют адаптации системы мотивации с учетом изменяющихся факторов.

    Материальные  формы мотивации являются наиболее часто используемым стимулом, хотя это не единственное средство.

    Законодательство накладывает определенные ограничения на возможность получения госслужащими иных доходов помимо основного места работы, поэтому денежное содержание остается основным источником доходов и является мощным стимулом повышения результатов труда.

    В настоящее время используется стандартная  система оплаты труда, которая мало соответствует экономическим методам управления, не ставит результаты труда государственного служащего в зависимость от общего социально-экономического развития страны (региона), не стимулирует государственного служащего к сознательному, целенаправленному исполнению должностных обязанностей, допускает равное вознаграждение за неравный труд, не позволяет материально обеспечить и защитить служащего, заинтересовать и привлечь на госслужбу квалифицированные кадры. Именно в этом заключается одна из причин сознательного недоиспользования служащими своих физических и интеллектуальных способностей.

    Денежное  содержание гражданского служащего  состоит из двух частей. Первую часть составляет оклад месячного денежного содержания гражданского служащего, включающий месячный оклад гражданского служащего в соответствии с замещаемой им должностью гражданской службы и месячный оклад гражданского служащего в соответствии с присвоенным ему классным чином гражданской службы. Вторая часть формируется из ежемесячных и иных дополнительных выплат'.

    Размер  вознаграждения государственного гражданского служащего зависит от уровня занимаемой должности, квалификации, выслуги лет, но не зависит от фактических результатов его деятельности, от общего социально-экономического развития страны (региона), допускает равное вознаграждение за неравный труд, то есть несправедливость. Существующая на государственной службе система премирования также не связана с результатами. В фонде оплаты труда предусмотрены премиальные выплаты, удельный вес которых относительно невелик в структуре денежного содержания государственных гражданских служащих и которые используются лишь как средство повышения размера оплаты труда.

    Такая система оплаты труда снижает  стимулирующую роль заработной платы, является одним из серьезных факторов демотивации, который оказывает ключевое влияние на лояльность сотрудников.

    Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе РФ» (статья 50) дает возможность изменить существующий порядок, усилить стимулирующую роль заработной платы: «По отдельным должностям гражданской службы может устанавливаться особый порядок оплаты труда гражданских служащих, при котором оплата труда производится в зависимости от показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности». Данная норма закона расширяет возможности стимулирования определенных групп и категорий должностей гражданских служащих, позволяет ввести новые принципы организации оплаты труда, усилить зависимость уровня оплаты труда от результативности действия.

    Регулировать  процесс особого порядка оплаты труда можно в зависимости от должности.

    Премии  можно использовать для надбавки за эффективность работы специалистов.

    Мотивирующее  воздействие материального стимулирования возрастает, когда система оплаты связана с конкретными рабочими результатами. Деньги являются сильным мотиватором, если работник считает оплату своего труда справедливой и видит связь между результатами и оплатой. Но чаще всего выше оплачивается труд сотрудников, имеющих больший стаж работы в данной организации, а не тех, кто лучше работает. Надбавка за выслугу лет стимулирует не качественный труд, а продолжительную работу в данной организации,