Усовершенствование системы бюджетирования на предприятие

      По  функциональному признаку можно выделить бюджеты операционные, инвестиционный и финансовые (рис. 1.2). Как правило, в зависимости от своей специфики предприятие выбирает соответствующий комплекс бюджетов. Так, не каждому предприятию нужен производственный бюджет – например, у торгового предприятия производства просто нет. Вместе с тем для формирования бюджетов прямых материальных и трудовых затрат нужны нормативы этих затрат на единицу продукции. Разработка таких нормативов является самостоятельной и дорогостоящей задачей, требующей осознания необходимости и времени для ее решения.

      Бюджеты могут быть дискретными и скользящими. Дискретный бюджет разрабатывается один раз в течение очередного календарного периода и привязывается именно к нему, например к календарному году. Скользящий бюджет соответствует периоду определенной длительности, допустим, также годовой. Так, 2010 год можно рассматривать как календарный период и формировать для него дискретный бюджет. Можно рассматривать и промежуток времени с января по декабрь, с февраля по январь, с марта по февраль и т.д., то есть просто период годовой продолжительности который постоянно сдвигается на один месяц и как бы «скользит» по временной оси.

      В зависимости от того, пересматриваются (корректируются) бюджеты или нет, их делят на жесткие и гибкие. Жесткий бюджет не корректируется при изменении факторов, которые определяют параметры бюджета. Напротив, гибкий бюджет предполагает такие корректировки. Например, если у производственного подразделения выросли по сравнению с планом объемы выполненных работ, должен быть скорректирован в сторону повышения и план по прямым затратам. Но в этом случае вряд ли целесообразно изменение бюджета управленческих расходов. Первый бюджет – гибкий, второй – жесткий.

      В зависимости от полноты и зрелости постановки процесса планирования реализация функций бюджетирования может быть различной. В общем можно выделить из них: 
 
 

Рис. 1.2. Функциональная структура бюджета предприятия 

● определение  последовательности действий и их количественных характеристик (стоимостных и натуральных), необходимых для достижения поставленных целей;

● управление стоимостью предприятия посредством  разработки стратегического бюджета;

● координация  деятельности отдельных подразделений  и служб;

● контроль за денежными потоками и расходованием  средств;

● синхронизация  денежных потоков;

● оценка деятельности подразделений и структурных  единиц.

      Очень важна организация бюджетирования. Она должна быть сквозной, поскольку бюджетирование осуществляется на всех уровнях управления: и на самом верхнем, и на нижнем. Поэтому на всех уровнях должны быть соответствующие организационные структуры. На топ-уровне это директор по планированию, отвечающий за работу по бюджету в целом. Методологически бюджетированием руководит бюджетный комитет, который организует текущую деятельность в этом направлении и координирует работы функциональных служб и групп, а также специалистов по планированию в подразделениях, где происходит сбор информации, планирование отдельных показателей, и их увязка и т.д.    

2. Организация бюджетирования

      Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного  инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки обеспечивается его доступностью к «телу» генерального директора. Что бы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировки, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в «цифири» в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

      Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами является:

● принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на периоды);

● продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода;

● стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), то есть выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности, то есть сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджетными наметками; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями (ЦФО, ЦФУ или МВЗ), проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения; 

● набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.); 

● сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;  

● состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла, включая структурные подразделения (должностные лица), отвечающие не только за составление, согласование и обработку бюджетов, но и за разрешение конфликта интересов (внутреннего «арбитра»), а также выступающие в роли главного субъекта бюджетного контроля (контролирующего соблюдение бюджетных параметров другими структурными подразделениями) и обеспечивающие условия применения санкций в процессе разработки и исполнения бюджетов;

● механизм санкций (меры «кнута и пряника»), применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

     Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления.

      Бюджетный регламент наряду с другими документами  должен определять структуру сводного, операционного, инвестиционного и  финансового бюджетов.

      Сводный бюджет – комплексный план деятельности предприятия, связывающий воедино плановые показатели маркетинговой (сбытовой), производственной, инвестиционной и финансовой деятельности. Состоит из комплекса частных бюджетов: операционного, инвестиционного и финансового.

      Операционный  бюджет – включает бюджеты продаж, запасов, производства, прямых переменных затрат (материалов, затрат труда и др.), общепроизводственных затрат, коммерческих расходов, управленческих расходов.

      Инвестиционный  бюджет – предназначен для обобщения данных об инвестиционных проектов с целью дальнейшей оптимизации инвестиционных затрат и их учета в финансовых бюджетах.

      Финансовый  бюджет – включает бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, бюджет по балансовому листу.

      Для управления бюджетированием, координации  деятельности служб, участвующих в бюджетном процессе, а также разработки проекта бюджета создается бюджетный комитет, возглавляемый директором по экономике и финансам или другим руководителем высшего уровня. Он включает в свой состав главного бухгалтера, начальников и ведущих специалистов маркетингового (коммерческого), планового, финансового и производственного отделов, отдела снабжения, труда и заработной платы и других подразделений.

      Отдельные частные бюджеты, входящие в сводный  бюджет, разрабатывают службы, ответственные за реализацию соответствующих бизнес-процессов. При этом следует руководствоваться отдельными положениями по составлению этих бюджетов.    

        Продолжительность бюджетного цикла, структура которого представлена на рис. 1.3, увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла.

      Излишне говорить, что бюджетный регламент  и конкретное наполнение бюджетного цикла в каждой организации будут свои собственные и неповторимые. Это касается и набора функций, и задач (виды бюджетов и схемы их консолидации у всех разные), и состава ответственных исполнителей (организационные структуры управления и финансовые структуры во всех компаниях свои), и механизма санкций. 
 
 

                         Рис. 1.3. Структура бюджетного цикла компании 

      Первоначально составляются бюджеты отдельных  структурных подразделений компании (для ЦФО – основные, для других структурных подразделений – операционные). После представления всеми бизнес-единицами  и  структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т.п.

      Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно помнить, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж (на основе тщательного изучения условий контрактов или портфеля заказов). Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах для того, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом. 

      Основной  принцип бюджетного регламента –  скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала).

      Четкий  бюджетный регламент позволяет  снизить субъективизм при планировании финансовых результатов, когда руководитель одного подразделения, имея возможность  влиять на руководителя компании, получает менее напряженное задание или  условия его выполнения, чем другой. Конечно, устранить субъективизм полностью не удастся, но снизить его влияние с помощью регламента все же можно. Для этого прежде всего необходимо закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

      Это также позволит создать необходимые  организационные предпосылки для  своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно  будут возникать в процессе как  согласования и утверждения, так  и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления.