Виды и формы бюджетов

2.1.1. Виды бюджетов

 

Прежде всего, надо видеть различия в целях построения каждого  из бюджетов. Смешение принципов выбора бюджетных статей для различных  видов бюджетов - типовая ошибка при построении бюджетных систем.

 

Бюджет доходов и расходов (БДР) - определяет экономическую эффективность  деятельности предприятия. Данный бюджет формирует основной финансовый результат  деятельности предприятия, т.е. его  прибыльность.

 

Бюджет движения денежных средств (БДДС) носит более очевидный  характер, он непосредственно планирует  и фиксирует реальные потоки денежных средств и сравнительно прост  для составления. БДДС определяет “платежеспособность” предприятия как разницу поступлений  и “выбытий” денежных средств  за период.

 

Бюджет по балансовому  листу (ББЛ) - определяет экономический  потенциал и финансовое состояние  предприятия. ББЛ является результирующим бюджетом, при корректной модели финансового  учета он формируется на основе БДР  и БДДС.

 

2.1.2. Основные формы бюджетов

 

Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости  от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п.

 

К двум основным, “идеологически”  отличным типам бюджета следует  отнести бюджеты, построенные по принципу “снизу вверх” и “сверху  вниз”.

 

Первый вариант предусматривает  сбор и фильтрацию бюджетной информации от исполнителей к руководителям  нижнего уровня и далее к руководству  компании. При таком подходе много  сил и времени, как правило, уходит на согласование бюджетов отдельных  структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные “снизу”  показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения  или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию  подчиненных. В дальнейшем такая  ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего  уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

 

Этот вид бюджетирования широко распространен в России ввиду  как неопределенности перспектив развития рынка в целом, так и нежелания  руководства заниматься планированием - к сожалению, для большой части  российских топ-менеджеров стратегическое планирование до сих пор остается лишь красивым иностранным термином…

 

Второй подход требует  от руководства компании четкого  понимания основных особенностей организации  и способности сформировать реалистичный прогноз хотя бы на рассматриваемый  период. Бюджетирование "сверху вниз" обеспечивает согласованность бюджетов отдельных подразделений и позволяет  задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

 

В целом бюджетирование “сверху  вниз” является предпочтительным, однако на практике, как правило, применяются  смешанные варианты содержащие в себе черты обоих вариантов. Вопрос лишь в том, какой подход преобладает.

 

Есть еще несколько  вариантов классификации бюджетов:

 

· Долгосрочные и краткосрочные  бюджеты (Short- & Long-term budgets)

 

В западной практике долгосрочным бюджетом считается бюджет, составленный на срок 2 года и более, а краткосрочным - на период не более 1 года.

 

Естественно, сейчас в России достоверность трех-, пяти- и уж тем  более -десятилетних бюджетов, будет, мягко  говоря, невысокой.

 

По различным мнениям, “горизонт прогнозирования” на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать  краткосрочными бюджетами квартальные  и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

 

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В  этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного  и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода  краткосрочного планирования и как  бы “прокатывается” вперед еще  на один период.

 

Причем если краткосрочный  бюджет, как правило, несет гораздо  больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

 

· Постатейные бюджеты (line-item budgets)

 

Постатейный бюджет предусматривает  жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без  возможности переноса в другую статью. Т.е. если у вас запланировано  потратить не более $5000 на рекламу, то больше Вам, и не дадут, даже если Вы умудрились сэкономить на командировках $15000.

 

В западной практике такой  подход широко используется в правительственных  учреждениях, однако нередко применяется  и в коммерческих организациях для  обеспечения более жесткого контроля и ограничения полномочий руководителей  нижнего и среднего звена.

 

В России сама концепция постатейных  бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается  с достаточной жесткостью.

 

· Бюджеты с временным  периодом (Lapsing Budgets)

 

Этот термин означает систему  бюджетирования, в которой неизрасходованный  на конец периода остаток средств  не переносится на следующий период.

 

Эта разновидность бюджета  используется в большинстве организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая “накопительские” тенденции.

 

К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность  расходования бюджетных средств, когда  в конце периода менеджеры  начинают в срочном порядке тратить  остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным  образом, опасаясь, что в случае “недорасхода”  бюджет на следующий период будет  урезан на соответствующую сумму. Кроме  того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

 

· Гибкие и статичные бюджеты

 

В наиболее часто используемом в России статичном типе бюджета  цифры находятся вне зависимости  от объемов производства и т.п., в  то время как при составлении  гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем  производства или продаж.

 

Хорошим примером гибкого  бюджета может послужить бюджет какого-либо концерта, когда все  статьи бюджета, включая количество охраны/милиции и гонорары артистов, поставлены в зависимость от количества проданных билетов.

 

Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно  оценить эффективность работы подразделений, не обеспечивающих продажи, а играющих по отношению к ним поддерживающую роль.

 

· Преемственные бюджеты  и бюджеты с нулевым уровнем (Incremental & Zero-Base budgets)

 

Бюджет с нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз  составляется заново, “с нуля”. В противоположность  ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который  при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие  изменения по сравнению с устоявшимся  процессом.

 

Преемственный бюджет намного  снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные  недостатки, основным из которых является опасность образования "застойных  участков", тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении  бюджета "с нуля" могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.