Бизнес-план финансового оздоровления

Бизнес-план финансового оздоровления

    При антикризисном управлении бизнес-план называется планом финансового оздоровления предприятия. В данном случае он направлен  на восстановление платежеспособности и поддержание эффективной деятельности предприятия.

    План финансового оздоровления предприятия базируется на выбранной стратегии. Его задача — определить основные направления работ и общую эффективность. Для потенциальных инвесторов такой бизнес-план служит ориентиром при выборе объектов инвестирования, для самих предприятий — основой для разработки более конкретных плановых документов: планов маркетинга, производственных планов, графиков работ и т. д.

    На  предприятиях, где введена процедура  банкротства — внешнее управление — его называют планом внешнего управления.

    Бизнес-план даёт доступ к инвестиционному процессу. Поэтому независимо от названия его  потребуют в любом финансовом учреждении.

    В зависимости от назначения бизнес-плана  он может разрабатываться в следующих  модификациях:

    1. по бизнес-линиям (продукция, работы, услуги, технические решения и т. п.);

    2. по предприятию, в том числе:

    3. новому или действующему;

    4. всему предприятию или производственному подразделению;

    5. для развития или финансового оздоровления. 

    Для неплатежеспособных предприятий бизнес-план финансового оздоровления должен составляться в обязательном порядке.

    Его разработка может оказаться полезной для российских предприятий, большинство  из которых испытывают значительные трудности.

    Предприятия, имеющие реальные убытки, должны также  составлять краткосрочный план чрезвычайных мероприятий.

    Бизнес-план финансового оздоровления включает определение путей решения проблемы накопившейся задолженности и дальнейшего  развития предприятия. Бизнес-планы  могут существенно различаться  в зависимости от финансового состояния предприятия-должника.

    Исходя  из сложившейся ситуации бизнес-план может предусматривать:

    1.Реструктуризацию (рассрочку, отсрочку, списание и т. д.) накопленной задолженности. Предприятие при этом получает возможность нормально функционировать. Этот подход применяется в том случае, если задолженность воз никла в связи с отдельными ошибочными решениями руководства предприятия или некоторыми негативными всплесками внешней среды, вероятность повторения которых оценивается как незначительная.

    2. Переход на принципиально новую продукцию (перепрофилирование). В самой крайней форме это полная замена оборудования и перестройка пассивной части основных фондов, замена или переподготовка кадров, полная смена рынков сбыта и снабжения и т. п., то есть полная замена всех элементов предпринимательства. Этот вариант, скорее всего, предполагает продажу предприятия новым собственникам.

    План  финансового оздоровления предприятия  служит для:

    - выработки программы выживания и развития предприятия;

    - составления плана проведения реорганизационных процедур;

    - организации управления предприятием в условиях кризиса или перед его наступлением;

    - обоснования необходимости и возможности предоставления предприятию финансовой поддержки.

    Бизнес-план финансового оздоровления предприятия должен быть прежде всего ориентирован на нововведения (инновации).

    Порядок разработки плана финансового оздоровления

    Типовая форма плана финансового оздоровления (бизнес-плана) предусматривает следующие  разделы:

    1. Общая характеристика предприятия.

    2. Краткие сведения по плану  финансового оздоровления.

    3. Анализ финансового состояния  предприятия.

    4. Мероприятия по восстановлению  платежеспособности и поддержке  эффективной хозяйственной деятельности.

    5. Рынок и конкуренция.

    6. Деятельность в сфере маркетинга.

    7. План производства.

    8. Финансовый план. 

    Разработка  первых трёх разделов плана производится в обычном порядке. Остальные  разделы имеют особенности, что  и обусловливает их более детальное  рассмотрение.

    Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности

    При разработке чрезвычайных мероприятий  необходимо, прежде всего, подвергнуть  тщательному анализу активы и  систему управления предприятием, в  частности:

    Основные  фонды предприятия. Их необходимо анализировать в последовательности, сложившейся в практике статистического учёта основных фондов (здания, сооружения и т. п.). При этом следует обратить внимание на свободные производственные и складские площади (они могут быть, например, быстро сданы в аренду). Особого внимания требуют запасы неустановленного оборудования, незавершённые капитальные вложения. В процессе оздоровления предприятия необходимо учитывать и непроизводственные основные фонды. Эти фонды отягощают расходы предприятия, но могут послужить и источником возникновения новых видов деятельности.

    Материальные  запасы и запасы готовой продукции. Предварительный анализ этих элементов  активов поможет выявить ликвидные  материальные запасы. Они могут послужить  источником средств для расчёта  с кредиторами, приобретения необходимых материальных ресурсов и могут быть непосредственно использованы в будущем производстве.

    Кадры предприятия. Анализ кадрового состава  рекомендуется проводить с первых дней работы по оздоровлению предприятия. Особое внимание рекомендуется обращать на состав высших управляющих, квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.

    Долгосрочные  и краткосрочные вложения предприятия. При наличии значительных средств  во вложениях такого рода их анализ может стать главным в работе по оздоровлению предприятия. Дочерние фирмы предприятия могут быть источником дополнительного финансирования, квалифицированной поддержки.

    Дебиторы  и кредиторы должника. Дебиторы и  кредиторы это, как правило, постоянные поставщики и покупатели. Они входят в технологическую цепочку и при разумном подходе стремятся к стабильности производственной системы в целом. При определённых условиях и те, и другие должны выразить заинтересованность в поддержке неплатежеспособного предприятия.

    Сеть  товародвижения предприятия-должника. Посреднические структуры, обеспечивающие снабжение предприятия сырьём, материалами, комплектующими изделиями и сбыт его готовой продукции, могут служить источником дополнительного финансирования для должника. Их предложения и пожелания также должны быть приняты в расчёт при подготовке планов оздоровления.

    Система управления предприятием. Анализ организационной  структуры, системы учёта и контроля, внутренних хозяйственных связей, методов  принятия управленческих решений, как  правило, выводит на «узкие места» в системе управления предприятием. 

    В числе чрезвычайных мероприятий  по восстановлению платежеспособности предприятия, как показывает опыт, чаще всего используются следующие:

    - продажа активов, филиалов, незавершенного строительства и т. п.;

    - смена руководителей подразделений (если есть очевидные признаки их некомпетентности);

    - изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления;

    - оптимизация дебиторской задолженности;

    - установление жёсткого контроля затрат;

    - психологическая переориентация и переподготовка персонала;

    - сокращение номенклатуры продукции и услуг (немедленный отказ от очевидно убыточных производств);

    - усиленный маркетинг (до разработки стратегии маркетинговые службы могут разобраться с возможностями продажи части активов предприятия, выявить дополнительный спрос на продукцию предприятия);

    - реструктуризация задолженности;

    - сжатие или ликвидация обанкротившегося производства;

    - частичное или полное перепрофилирование предприятия.

    Перечисленные меры, как показывает статистика банкротства в развитых странах, являются наиболее часто применяемыми. Однако возможны, конечно, и какие-либо иные действия. В частности, в этом разделе должны также предусматриваться меры по реализации стратегических целей и указаний. 

    В разделе «Рынок и конкуренция»:

    - излагаются сведения об отрасли, в которой работает данное предприятие;

    - даётся характеристика основных и вспомогательных рынков и их сегментов, на которых работает предприятие;

    - приводятся сведения о хозяйствующих субъектах, участвующих на том же рынке, что и данное предприятие; проводится анализ вышеназванных сведений, делается вывод о типе рынка данной продукции;

    - помещается информация о законодательных ограничениях по проникновению на рынок (необходимость наличия лицензии, таможенные затраты, государственное регулирование ценообразования и т. п.). 

    В разделе «Деятельность в сфере  маркетинга»:

    - описывается стратегия маркетинга, заключающаяся в приведении возможностей предприятия в соответствие с ситуацией на рынке;

    - разрабатывается система маркетинговых коммуникаций, то есть комплекс мер по воздействию предприятия на покупателя, которая включает в себя рекламу, стимулирование сбыта, прямой маркетинг и другие решения, принимаемые службой маркетинга;

    - даётся анализ каналов сбыта, а также приводится объём сбыта продукции по каждому из них;

    - приводится подробное описание продукта, его жиз- ненного цикла, а также плана по созданию и внедрению нового продукта. 

    В разделе «План производства»:

    - рассчитывается производственная программа в разрезе выпускаемой номенклатуры изделий и услуг;

    - определяется прирост объемов продукции путём сравнения программных показателей с объёмом потребности рынка соответствующего вида продукции;

    - определяется необходимый размер производственных мощностей предприятия и их увеличения за счёт технического перевооружения, реконструкции, строительства новых объектов и т. п.;

    - выбирается один из нескольких вариантов;

    - производится расчёт потребностей в материальных ресурсах и производственных запасах;

    - рассчитываются потребность в работниках и необходимый фонд заработной платы;

    - составляется смета расходов и производится калькуляция себестоимости продукции;

     - рассчитывается потребность в инвестициях. 

    Раздел  «Финансовый план» составляется в следующей последовательности:

    - исходя из объёма продаж, цен и себестоимости продукции осуществляется прогноз финансовых результатов;

    - определяется потребность в дополнительных инвестициях;

    - определяются источники финансирования и срок окупаемости проекта;