Рассматривая
проблемы эффективного управления к
этим категориям необходимо добавить
такой показатель как качество управления,
который отражает способность субъекта
управления соответствовать потребностям
управляемой системы в достижении ею наилучшей
результативности в основной деятельности.
Качество. Качество как экономическая
категория отображает совокупность существенных
свойств, характеризующих определенность
предмета, в силу которых он является данным,
а не иным предметом, и отличается от других
предметов. Оно связано с бытием предмета,
неотделимо от предмета, охватывает его
целиком, отражает существенные черты
назначения предмета или явления, их главную
функцию. Сущность этого понятия применима
к любой деятельности, в том числе к производственно-хозяйственной
и управленческой. Категория качества
связана с понятиями «потребительская
стоимость», «полезность», «удовлетворение
потребностей».
В рыночной экономике качество определяется
спросом, который предопределяет достижение
потребительских свойств, обеспечивающих
удовлетворение потребностей при наиболее
производительном использовании имеющихся
в распоряжении организационной системы
ресурсов. Таким образом, мерой полезности
предмета или явления следует считать
общественно необходимое качество.
В теории управления категория качества
используется как характеристика следующих
взаимообусловленных и соподчиненных
понятий:
- качество
конечных состояний, являющихся результатом
преобразования и обработки входов, в
т.ч. качества продукции (товаров, работ,
услуг);
- качество
труда;
- качество
основной деятельности организационной
системы;
- качество
управления.
Взаимообусловленность
и соподчиненность этих понятий проявляется
в том, что качество труда определяет качество
основной деятельности организационной
системы, которое находит отражение в
качестве продукции. Общественно необходимое
качество конечных состояний, являющихся
результатом преобразования и обработки
входов, выступает одной из целей основной
деятельности организационной системы.
Обеспечение этой цели становится функцией
менеджмента, а ее реализация осуществляется
адекватной поставленным целям системой
менеджмента. Степень соответствия системы
менеджмента потребностям управляемой
системы в достижении ею наилучшей результативности
в основной деятельности отражает качество
управления.
Качество управления. Качество управления
существенно зависит от внутреннего потенциала
организации и отражает эффективность
ее управляющей системы. Оно оценивается
уровнем качества управления производством,
персоналом, логистической, маркетинговой
системами, оптимальностью структуры
бизнес - процессов и организационной
структуры, степенью адекватности функционирования
всех систем и подсистем организации ее
целям и задачам, возможностью этих систем
совершенствоваться. Качество управления
можно оценить по следующим основным параметрам:
- Скорость
принятия важных решений. Ход времени
обычно обусловливает возможность оперативного
реагирования управленческой системы
на изменение рыночной ситуации. Решения
следует принимать и претворять их на
практике, пока информация и допущения,
на которых основаны решения, остаются
релевантными и точными. В бизнесе нередки
случаи, когда из-за медленного принятия
решений желательное действие запаздывает,
что приводит к потере связи с партнерами,
к утрате выгодных контрактов и т.п.
- Обоснованность
принятия важных решений. Эффективное
решение — это взвешенный, обоснованный
и рациональный выбор альтернативы. Он
осуществляется на основе диагноза проблемы,
определения существа ограничений и критериев
принятия решений, оценки альтернатив.
Это обеспечивает значительную часть
успеха организационной системы. В противном
случае, результат часто выражается в
напрасной трате ресурсов. Ограничения
варьируются и зависят от ситуации и конкретных
руководителей. Наиболее часто недостаточно
обоснованные решения принимаются в областях
рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов,
в которых каждый руководитель считает
себя профессионалом.
- Реальное
делегирование полномочий. Управленческая
система работает эффективно, если четко
определены, скоординированы и установлены
субординационные отношения между людьми
и организационными подразделениями,
т.е. налажено горизонтальное и вертикальное
взаимодействие всех звеньев. Делегирование
значительной доли полномочий на нижние
уровни иерархии является основным процессом,
посредством которого руководители устанавливают
формальные взаимоотношения людей в организации.
При таком взаимодействии всех звеньев
длительное отсутствие высшего руководителя
не тормозит деятельность организационной
системы.
- Возможность
делегирования полномочий. Оценка возможности
высшего руководства делегировать полномочия,
связана с тем, что пределы полномочий
расширяются в направлении более высоких
уровней управления организации. Большая
часть полномочий руководителя определяется
традициями, нравами, культурными стереотипами
и обычаями общества, в котором организация
функционирует. При этом существует множество
различных ограничений полномочий. Данное
обстоятельство указывает на то, что реального
делегирования может не быть на конкретном
этапе развития предприятия, но оно, возможно,
потребуется при дальнейшем развитии.
Одновременно необходимо учитывать, что
существует ряд причин, по которым руководители
могут с неохотой делегировать полномочия,
а подчиненные — уклоняться от дополнительной
ответственности. Некоторые из этих причин
глубоко укоренены в человеческом поведении,
являются следствием индивидуальной психологии.
Возможность эффективного делегирования
обеспечивается за счет четкого обмена
информацией, реализации принципа соответствия
между полномочиями и ответственностью,
а также использования положительных
стимулов.
- Контроль
над выполнением решений. Поскольку руководитель
имеет возможность выбирать решения, он
несет ответственность за их исполнение.
Принятые решения поступают в исполнительные
органы и подлежат контролю их реализации.
В процессе осуществления контроля за
ходом выполнения решения вносятся необходимые
коррективы, и дается оценка полученного
результата от выполнения решения.
- Система
поощрений и наказаний. Система поощрений
и наказаний предназначена для повышения
эффективности деятельности персонала,
направленной на достижение целей организации.
Чтобы «мотивировать» своих работников
эффективно (т.е. создать внутреннее побуждения
к действиям, которое является результатом
сложной совокупности постоянно меняющихся
потребностей), руководителю следует
определить, каковы же на самом деле эти
потребности, и обеспечить способ для
работников удовлетворять эти потребности
через хорошую работу. Система поощрений
и наказаний существенно влияет на психологический
климат, существующий в организации.
- Проходимость
информации «вниз». Проходимость информации
«вниз» - это эффективность межуровневых
коммуникации в организационной системе.
Информация перемещается внутри организации
с уровня на уровень в рамках вертикальных
коммуникаций. Качество и количество информации,
передаваемой по нисходящей, т.е. с высших
уровней на низшие определяет эффективность
выполнения заданий руководства на всех
уровнях иерархии. Таким путем подчиненным
уровням системы управления сообщается
о текущих задачах, изменении приоритетов,
конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах
и т.п. (на практике бывает не всегда). Это
обеспечивает сознательное выполнение
поручений персоналом на основе собственных
представлений о целях поступивших заданий,
повышает вероятность достижения положительного
результата. Причем надо иметь в виду,
что собственные представления о цели
поручения у персонала есть всегда, насколько
они верны, зависит от поступающей «вниз»
информации.
- Проходимость
информации «вверх». Передача информации
рамках вертикальных коммуникаций с низших
уровней на высшие уровни иерархии существенно
влияет на производительность. Коммуникации
по восходящей представляют собой обратную
связь, выполняющую функцию оповещения
верха о том, что делается на низших уровнях.
Таким путем руководство узнает о текущих
или назревающих проблемах и предлагает
возможные варианты исправления положения
дел. При полном отсутствии обратной связи
управление беспомощно, при серьезных
ограничениях — теряет в качестве.
- Кадровая
политика. Кадровая политика – это система
правил и норм, сложившихся в организационной
системе, и направленных на обеспечение
гармоничного и эффективного (в интересах
организационной системы, и персонала)
включения сотрудников в жизнь организации.
- Качество
планирования деятельности. Отражает
эффективность последовательных действий
всех членов организации, направленных
на достижение организационной системой
общих целей, в т.ч. действий по осуществлению
стратегического, текущего или оперативного
планирования и разработке целевых программ.
Функция планирования предполагает решение
о том, какими должны быть цели организационной
системы и что должны делать ее члены,
чтобы достичь этих целей. Функция планирования
отвечает на три следующих основных вопроса:
«где находится в настоящее время организационная
система? куда она хочет двигаться? как
собирается это сделать?».
- Лидерство.Восприятие
персоналом высшего руководителя как
лидера, за которым стоит идти. Лидерство
- это способность руководителя увлечь
за собой трудовой коллектив в направлении
достижения целей организации. В значительной
мере определяет возможность нововведений.
Факторы
эффективности менеджмента. Рассмотренные
выше принципы, функции и методы
менеджмента позволяют выделить
следующие основные факторы эффективности
менеджмента:
- своевременно и постоянно адаптирующиеся
к условиям внешней среды миссия, цели
и стратегия организационной системы;
- стратегически ориентированная, оптимальная,
адаптивная структура организационной
системы и всех ее подсистем;
- высококвалифицированный, развивающийся,
оптимально взаимодействующий персонал,
нацеленный на результативное достижение
целей организационной системы;
- системность действий организации, ее
менеджмента как механизма, включающего
оптимизированные методы, принципы, технологии,
процессы, процедуры, основывающиеся на
современных информационно-коммуникационных
технологиях, по достижению желаемых конечных
состояний или целей;
- высокая организационная культура, включая
стиль управления, обращение с людьми,
внимание к клиенту, заботу о качестве,
внимание к нововведениям и т.п.
Качество управления и эффективность
менеджмента диалектически взаимосвязаны,
они отражают разные состояния управления.
Качество – это одновременно и средство,
и результат эффективности. Тоже можно
сказать и об эффективности, выступающей
как средство, и как результат высокого
качества.
Приведенные выше факторы являются генеральными
направлениями повышения эффективности
менеджмента и бизнеса.
11.2. Пути повышения эффективности менеджмента.
Организационные системы в процессе своей
основной деятельности потребляют ресурсы,
количество которых в обществе ограничено,
в т.ч на управление затрачивается значительная
часть наиболее активной их составляющей
– трудовых, профессионально подготовленных
для выполнения такой сложной работы ресурсов.
Эти обстоятельства, а также жесткие условия
конкурентной борьбы объективно обуславливают
необходимость повышать уровень рациональности
использования ресурсов, всемерно сокращать
затраты на них на основе повышения эффективности
менеджмента. При этом необходима реализация
на практике следующих трех важных принципов.
Принципы повышения эффективности менеджмента.
Обобщение. Установление общих, присущих
всем организационным системам характеристик,
помогает выявить воздействие факторов
внешней и внутренней среды, содействует
выявлению степени эффективности управления.
Это выработка и обобщение концепции планирования,
организации, мотивации и контроля, а также
модели коммуникации и принятия управленческих
решений.
Необходимость ситуационного подхода.
Обобщенная концепция процесса управления
требует ее уточнения для конкретной организационной
системы в соответствии с существующими
так называемыми «ситуационными переменными»,
отражающими различия между организациями.
Ситуационные переменные подразделяются
на две основные категории: внутренние
и внешние переменные.
Внутренние переменные
являются характеристикой конкретной
организации. Внутренняя среда включает
цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное
и вертикальное разделение труда и людей,
в том числе их поведение и мотивации.
Внутренниепеременные являются результатом
управленческих решений, касающихся того,
ЧТО должна делать эта организация, КТО
и КАКУЮ должен делать в организации работу.
Решения, принимаемые руководством в отношении
внутренних переменных, определяют результативность,
эффективность и производительность данной
организации по отношению к другим субъектам
внешней среды.
Внешние переменные
являются факторами внешней среды, которые
оказывают серьезное влияние на успех
организационной системы в достижении
целей. Они находятся вне контроля руководства
организации, однако для достижения успеха
и эффективности необходимо стремиться
к тому, чтобы организационная система
адекватно реагировала на изменения факторов
внешней среды, которые могут оказывать
различные по глубине и скорости воздействия.
Необходимость интегрированного подхода.
Все ситуационные переменные и все функции
управленческого процесса взаимосвязаны.
Их нельзя рассматривать независимо друг
от друга. Процесс управления является
средством, с помощью которого учитываются
факторы внешнего окружения, и оценивается
успех открытой организационной системы.
При этом основная масса управленческих
решений принимается в условия неопределенности
и слабой структурированности проблем,
связанных с динамичным взаимодействием
внутренних и внешних факторов. Следствием
указанных обстоятельств является то,
что в результате принятых и реализованных
на практике решений имеют место как положительные,
так и отрицательные для объекта управления
последствия, которые по возможности необходимо
предвидеть при принятии решений. Процесс
управления в связи с этим является сложным
актом балансирования, предполагающим
намеренные жертвы, когда это необходимо
для общего блага. Поэтому обеспечение
эффективного управления, требует интегрированного
подхода.
Направления
повышения эффективности менеджмента.
Повышение эффективности менеджмента
в организации должно осуществляться
на основе системного подхода. Один из
возможных вариантов такого подхода
к оценке эффективности менеджмента
раскрывают Т. Питерс и Р. Уотермен в своей
знаменитой книге «В поисках эффективного
управления». Они определили эффективность
как систему «7S», в которой выделены семь
взаимосвязанных направлений анализа,
оценки и совершенствования системы менеджмента
организации (Рис. 11.3.):
- структура
(structure);
- системы
(формальные и неформальные) (systems);
- стиль
поведения (стиль, мотивации) (style);
- состав
персонала (staff);
- совместные
ценности (sharedvalues);
- стратегия
(strategy);
- сумма
навыков (skill) — профессионализм работников
по всем указанным выше направлениям.
На
основе исследования результативности
объекта управления, а также качества
управления разрабатываются и осуществляются
меры по повышению эффективности
менеджмента. Процесс изменений
может носить и радикальный характер.
В рамках направлений «системы 7S» осуществляется
следующий комплекс мер.
- Совершенствование
организационных структур объекта управления
и всех его подсистем, направленное на
их оптимизацию и максимальное упрощение,
децентрализацию большинства функций.
Рациональное делегирование полномочий
руководителей. Выявление причин неэффективного
выполнения делегированных полномочий,
принятие мер по ликвидации этих причин.
Создание системы эффективного делегирования
в. т.ч. за счет четкого обмена информацией,
реализации принципа соответствия между
объемом полномочий и ответственностью,
обеспечения ее соответствующими ресурсами,
контроля, обучения, а также использования
положительных стимулов.
- Понимание
необходимости рассматривать организацию
как единое целое с учетом взаимосвязей
и взаимозависимостей при принятии и реализации
решений. Формирование эффективной системы
формальных коммуникаций, повышающей
качество коммуникационных связей между
сотрудниками и подразделениями. Внедрение
научных, системных методов повышения
эффективности принятия управленческих
решений, правил и процедур управления,
стимулирования. Признание существования
неформальных групп, учет мнения неформальных
лидеров и членов этих групп, привлечение
неформальных групп к принятию решений.
- Применение
стиля руководства, адекватного внутренним
и внешним факторам, воздействующим на
организацию. Обеспечение баланса власти
в организации с целью повышения эффективности
ее функционирования. Осуществление менеджерами
анализа своего поведения с точки зрения
этических норм. Разработка системы подбора,
оценки и перемещения руководящих кадров,
планирование карьеры руководителей.
Обучение руководителей всех рангов умению
пользоваться всеми стилями, методами
и типами влияния и мотивации, наиболее
подходящими для конкретной ситуации.
- Применение
наиболее эффективных методов подбора
персонала, его оценки, формирование работоспособного,
совместимого состава работников, создание
максимально благоприятного социально-психологического
климата, в т.ч. для развития инициативы,
творчества. Совершенствование системы
постоянного повышения квалификации работников,
обучения, переподготовки.
- Упорная
работа по созданию организационной культуры,
выработке совместных ценностей, признаваемых
и одобряемых сотрудниками Организационная
культура неразрывно связана с миссией
организации, воплощает исповедуемые
организацией как общечеловеческие, так
и профессиональные ценности и нормы поведения.
Учет социально-экономического фона, опыта,
которым располагает персонал организации,
уровня образования, формирование на этой
основе совместных ценностей, ориентированных
на эффективное достижение целей организации.
Совместные ценности конкретной организации,
применяемые при конкуренции, входят в
систему ценностей, подсистемами которой
являются цепочки ценностей поставщиков,
каналов сбыта, потребителей. Четкая организация
это системы обеспечивает получение конкурентных
преимуществ и содействует повышению
эффективности менеджмента.
- Уточнение
и корректировка стратегии развития организации
на основе анализа сильных и слабых сторон
организационной системы. Стратегия организации
должна соответствовать внешним и внутренним
условиям функционирования организации
и ориентироваться на совокупность глобальных
идей развития и идей конкретного периода.
Разработка философии и политики организации,
охватывающей все ее функциональные области.
- Осуществление
анализа специализированных для конкретного
бизнеса знаний, которыми располагает
организация. Сопоставление выводов анализа
знаний с данными маркетингового анализа,
и таким образом, выявление упущенных
маркетинговых возможностей, а также определение
потребности в новых знаниях или в совершенствовании
уже существующих. Совершенствование
распределения кадров по соответствующим
возможностям и, прежде всего, концентрация
высококвалифицированных кадров на тех
участках, где вероятна наибольшая отдача
на каждую единицу проделанных работ.
Разработка
и осуществление мер по повышению
эффективности менеджмента может
начинаться с того элемента, совершенствование
которого является для организации наиболее
актуальным, однако необходимыми условиями
при этом являются учет координационных
и субординационных взаимосвязей организационной
системы. Этой работе предшествует определение
критериев и показателей эффективности
управления.
Показатели эффективности менеджмента.
Показатели эффективности деятельности
объекта управления отражают результаты
сравнения результативности организационной
системы с предшествующим периодом и родственными
организациями. Они обеспечивают выявление
динамики роста или падения эффективности
и принятие соответствующих мер по развитию
основной деятельности и повышению эффективности
менеджмента. Такими критериями выступают
обобщающие и частные показатели достижения
запланированных результатов основной
деятельности. Различают два вида экономическую
и социальную: экономическую и социальную.
Оценка эффективности управления должна
быть комплексной и учитывать степень
использования ресурсов и возможностей
развития фирм, достижения производственных,
экономических и социальных целей.
Выбор критериев эффективности менеджмента
— сложная задача. Алгоритм процесса оценки
эффективности менеджмента представляет
собой последовательный ряд следующих
действий:
1) вырабатываются цели оценки;
2) обосновываются критерии оценки;
3) определяется состав исходных данных,
используемых в процессе оценки;
4) вырабатываются требования к критериям
оценки;
5) выбираются методы расчета критериев;
6) проводится расчет количественной величины
критериев, т.е. показателей, соответствующих
тем или иным критериям.
Выбор критериев эффективности зависит
от того, какие мероприятия планируется
провести, и к какой подсистеме менеджмента
они относятся - входу, процессу преобразования
или выходу. Этот выбор осуществляется
на основе упорядочения критериев эффективности
с помощью фундаментальных характеристик
организаций, что позволяет связать критерии
с составными частями организации и, следовательно,
ввести рациональную группировку критериев.
Такой подход обеспечивает субординацию
критериев, и их соответствие иерархии
внутренней структуры организации. Например,
можно расположить критерии эффективности
вокруг следующих четырех подсистем управляющей
системы:
- механизмов
внутренней координации;
- процедур
стимулирования;
- системы
информации;
- структуры
принятия решений.