Эффективност государственного управления

• или в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей и обладать высокой степенью концентрации в своей базовой области интеллектуальных знаний;
• или она должна быть диверсифицированной в сферах своих интеллектуальных знаний и обладать высокой степенью концентрации в области своих товаров, работ, услуг, рынков и конечных пользователей.

Если  организация занимает промежуточное  положение в балансе между  специализацией и диверсификацией, то это не может считаться удовлетворительным. Баланс между специализацией и диверсификацией в значительной степени определяет продуктивность ресурсов организационной системы. Дисбаланс между основными ресурсами всегда означает, что имеет место неправильная взаимосвязь между специализацией и диверсификацией. 
Рамки основной деятельности организации следует пересматривать, когда происходят крупные изменения в интеллектуальных знаниях. Любое изменение в замысле основной деятельности организации и в областях, где она имеет превосходство, должно сопровождаться пересмотром баланса специализации и интеграции.  
Интеграция часто используется как средство диверсификации или концентрации. Перспективная интеграция (стратегия вперед идущей вертикальной интеграции), то есть расширение рамок основной деятельности в пользу рынка, обычно дополняет диверсификацию. 
Регрессивная интеграция или последующая интеграция (стратегия обратной вертикальной интеграции), то есть интеграция по направлению от рынка к производству или от производства к сырью, часто является способом для осуществления концентрации, как и горизонтальная интеграции.  
Дополнительной причиной для интеграции как перспективной так и последующей является несоответствие между затратами и прибылями на определенных стадиях экономического процесса. Отправной точкой для принятия решений связанных с интеграцией является анализ структуры затрат и потока затрат для всего экономического процесса. То сочетание стадий в экономическом процессе при котором соотношение между затратами и доходами остается наиболее благоприятным в течение долгого периода времени является лучшим балансом интеграции для данной конкретной деятельности определенной системы.  
Специализация, диверсификация и интеграция – это стратегии, оказывающие большое влияние на эффективность менеджмента, но также одновременно связанные с большим риском. Принятие управленческих решений в их отношении следует проверять по двум параметрам: получение экономических результатов и экономический риск, связанный с их осуществлением.

Питерс.Т, Уотерман.Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний)./ Под. Ред. Л. Евенко. -М.: Прогресс, 1986.

Выбранный для организационной системы  масштаб и форма этих стратегий  должны на столько повысить эффективность  менеджмента, что организация могла бы полностью изменить все свои характеристики. При этом  организация, в том числе бизнес должны позволять себе принять риск, связанный с изменением в сферах деятельности, в рынках, интеллектуальных знаниях, товарах или технологиях. 
Типология стратегий развития организаций. Примером достаточно конкретных стратегий, с которыми имеет дело стратегическое управление, могут служить следующие стратегии:  
- увеличить долю объема продаж на рынке до определенного процента, не понижая при этом цены;  
- начать производство определенного продукта при одновременном сокращении производства другого продукта;  
- осуществить переход на групповую форму организации труда;  
- развернуть широкую кампанию по рекламированию продукции для увеличения объема продаж. 
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. 
Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области стратегического управления М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке. 
Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. 
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией и диверсификацией в производстве продукции. 
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. 
Наибольшее распространение получили выверенные практикой и широко освещенные в литературе так называемые основные (эталонные) стратегии развития бизнеса (Табл. 11.3.). 
Стратегия усиления позиции на рынке (глубокого проникновения на рынок) предполагает концентрацию усилий организации на том, чтобы с конкретным продуктом, на конкретном рынке завоевать лучшие позиции. Эту стратегию также называют методом экономии издержек, или “улучшай то, что уже делаешь”. Организация стремится расширить сбыт выпускаемых товаров на традиционных рынках путем таких маркетинговых усилий, как установление конкурентоспособных цен, наступательная реклама или интенсификация продвижения товаров и т.п. 
Стратегия развития рынка (расширения границ рынка) заключается в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия эффективна, если

организация стремится расширить свой рынок  за счет проникновения на новые географические рынки. 
Стратегия развития продукта (совершенствования товара) ориентирована на решение задач роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном организацией рынке. 
Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост организации за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Организация может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. 
Стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечными потребителями. 
Стратегия горизонтальной интеграции заключается в попытках организации получить во владение или поставить под контроль хозяйствующих субъектов конкурентов. 
Стратегии диверсифицированного роста реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. 
Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. 
Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой.  
Стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми товарами. Новые продукты (товары, работы, услуги) реализуются на новых рынках. 
Стратегии сокращения реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т. п. 
Стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес. 
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. 
Стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. 
Стратегия сокращения расходов предусматривает поиск возможностей уменьшения издержек, а также проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Эта стратегия достаточно близка к стратегии сокращения. 
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках выбранной общей стратегии организационной системы. Они оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием. 
Современная концепция стратегического планирования предусматривает при разработке стратегии организации использование эффективного методического приема — стратегической сегментации и выделения стратегических зон хозяйствования (СЗХ). Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход. Первоначально формируется набор СЗХ, затем осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. 
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:

• Понизить цены на продукцию.
• Продавать товар через большее число магазинов.
• Представить на рынок новую модель.
• Через рекламу представить более привлекательный образ товара и т.д.

Каждый  путь открывает разные возможности. Таким образом организация может  столкнуться с большим числом альтернативных стратегий. 
Выбор альтернатив эффективного управления 
Структура стратегического анализа специализированной организации с ограниченной сферой деятельности одного направления (одиночный бизнес), логическим выходом которого является оценка альтернатив для выбора стратегии, представлена в таблице 11.4 
Процедура оценки принятой стратегии в диверсифицированной организации должна включать следующие шаги:  
- идентификация существующей стратегии; 
- конструирование одной или более матриц портфеля СЗХ для его анализа; 
- оценка и сравнение долговременных привлекательностей каждой СЗХ; 
- оценка и сравнение конкурентной силы компании в каждой СЗХ с целью определения, какие из них наиболее соответствуют отраслевым условиям; 
- ранжирование СЗХ по истории их деятельности (стадиям эволюции) и перспективам; 
- оценка каждой СЗХ на соответствие корпоративной стратегии и определение их относительной стратегической значимости для корпорации; 
- ранжирование СЗХ по приоритетам для новых инвестиций, определение для каждой СЗХ генерального направления развития и стратегических действий (развитие рынка, продукта, "сбор урожая", ликвидация и т.п.);

- определение  состояния диверсификации в целом  в корпорации (соотношение объемов  продаж в СЗХ, в целом по корпорации, текущей прибыли в них); 
- оценка значимости для корпорации расширения или сужения базы диверсификации; 
- оценка соотношений связанных и несвязанных СЗХ в портфеле фирмы; 
- тенденции развития корпорации в национальных рамках и при интернационализации бизнеса; 
- результаты последних действий по развитию ключевых СЗХ и/или усилению существующих позиций в бизнесе; 
- действия по дополнению портфеля новыми СЗХ; 
- действия по сокращению слабых и непривлекательных СЗХ; - оценка пропорций инвестиций в СЗХ; 
- оценка эффективности управления корпорацией по реализации стратегических целей и роста конкурентных преимуществ. 
В результате анализа по этим направлениям должны быть получены ответы на следующие вопросы:

• содержит ли портфель фирмы необходимые СЗХ в привлекательных отраслях?
• - содержит ли портфель достаточное число прибыльных СЗХ?
• - присутствует ли баланс развивающихся и затухающих СЗХ?
• - имеет ли главный бизнес компании достаточную прибыльность и перспективу, может ли продукт давать достаточно денег, чтобы поддерживать свое существование, обеспечивать высокий темп роста, высокую долю рынка?
• - может ли портфель СЗХ фирмы демпфировать сезонные и иные колебания бизнеса?
• - действительно ли фирме нужно столько СЗХ или реально их надо сокращать?
• - имеется ли в фирме отраслевой лидер, занимающий в объеме корпорации значительную долю, или фирма состоит из многих СЗХ в средне-слабой позициях?
• - что нужно удалить из портфеля СЗХ, чтобы улучшить позиции корпорации в целом?

Существуют  различные методические подходов к выбору стратегических альтернатив и их оценке. Один из таких приемов для выработки общей стратегии организации, получивший название «сетка развития товара и рынка» предложил И. Ансофф. (Рис. 11.5) Эта методика широко используется для выявления возможностей роста.