Еще на этапе прогноза реализации услуг  мы определили, что следует ориентироваться на средний спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. Поэтому для дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемесячный доход предприятия по данной услуге составит Q = 94080 рублей.

     Если  брать кредит на 1 год, то Q1 > Q. В первый год проект окажется убыточным и потребует привлечения заемных средств. Это бессмысленно и проект отклоняется.

     Если  брать кредит на 2 года, то Q2 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным, причем на третий год существования прибыль автоматически увеличивается на величину выплат по кредиту.

     Если  брать кредит на 3 года, то Q3 < Q. Проект сразу оказывается прибыльным. В первые два года позволяет получить максимальную прибыль.

     Теперь  мы знаем, что возможны два варианта осуществления проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита:

• Вариант 2 – двухлетний кредит;
• Вариант 3 – трехлетний кредит.

     Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Принят к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль  окажется большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам. У нас есть все исходные данные, рассчитанные за месяц для каждого из трех лет реализации проекта. Для этой таблицы их просто умножим на 12.

Доходы, расходы, прибыль по годам.

 

     Доходы  – это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы – сумма постоянных и переменных издержек, то есть полные издержки. Ставка налога на прибыль 24%.

     Для оценки эффективности проектов в  настоящее время наиболее часто  применяется критерий чистого дисконтированного  дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определяемый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt, получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта. Приведение выполняется к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендациям годовую ставку дисконтирования принимаем Е = 12% (ставка рефинансирования ЦБ РФ).

        

     Подставив имеющиеся у нас значения, получим  ЧДД для обеих вариантов и  занесем их в.

 

5 Мероприятия по снижению риска

     Риск  в предпринимательской деятельности – это вероятность того, что  предприятие понесет убытки и потери, если намеченное мероприятие не осуществится, а также если были допущены просчеты или ошибки при принятии управленческих решений.

     Проводят  качественный и количественный анализ риска. Задачей первого является определение факторов риска и  этапов работ, при выполнении которых возникает риск. Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что является более сложной задачей.

     Качественная  оценка риска и мероприятия по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE, SWOT-анализ и др.).

     Количественный  анализ можно провести, используя  различные методы, главными из которых  являются:

• статистический;
• анализ целесообразности затрат;
• метод экспертных оценок;
• метод использования аналогов;
• аналитические методы.

     Критическими факторами являются:

• объем сбыта продукции предприятия;
• цена продукции;
• издержки производства;
• время задержки платежей за реализованную продукцию;
• условия формирования запасов (производственных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – условия формирования капитала;
• показатели инфляции и др.

     В результате определения чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектирования разрабатываются  мероприятия по уменьшению риска  и устанавливается оптимальный  вариант реализации проекта.

     С одной стороны: финансовый результат  от реализации проекта больше при  принятии варианта 2, то есть при привлечении  кредита на 2 года. Разница составит:

     ЧДД2 – ЧДД3 = 34300 руб.

В процентном выражении прирост по отношению  к варианту 3 составит:

      Прирост ЧДД = ((ЧДД2 – ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8%

     С другой стороны: из графика видно, почти  на всем сроке жизни проекта прибыль, получаемая при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта. Разница по первым двум годам составляет 35.2% превышения в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22).

     Если  обобщить, то преимущества варианта 3 следующие:

• Вариант 3 может пережить гораздо большее падение спроса, оставаясь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами – у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска.
• Более высокая прибыль на протяжении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов.
• Может возникнуть ситуация что мощностей создаваемого поста будет не хватать для обслуживания всех желающих клиентов. А слишком большая очередь – это плохо, это риск потери клиентов. При принятии варианта 3 мы будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые

Чистый  дисконтированный доход для разных вариантов.

 Даже просто положенная на депозит разница в прибыли принесет доход, почти сводящий на нет разницу в ЧДД между вариантами 2 и 3.

     Вывод: я настоятельно рекомендую принять вариант 3.

     В связи с вышеизложенным у предприятия  может возникнуть необходимость  принимать решения и осуществлять какие-то действия помимо запланированных (это увеличение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план мероприятий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменится, но используя предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать. 
6 Организационный план

     Организационный план позволяет контролировать важнейшие  работы и ключевые события, предусматривать  возможные сбои и уменьшать риски. Прежде всего нужно определить возможную продолжительность работ и взаимосвязь между ними. Обычно выделяют следующие условия взаимодействия между работами:

• «конец – начало» - за окончанием одной работы следует начало следующей (работы выполняются последовательно);
• «начало – начало» - вместе с началом одной работы или через оговоренный промежуток времени следует начало другой (работы выполняются параллельно);
• «конец – конец» - окончание одной из работ должно происходить одновременно или через оговоренный промежуток времени после окончания другой.

     Применительно к нашему проекту график работ  будет таким:

До 15.03.2010.

1. Принятие на предприятии решения о запуске проекта.
2. Посещение выставки «Автокомплектующие. Сервисное оборудование и технологии» в ВВЦ Экспоцентр в г. Москве.

С 16.03.2010 по 30.04.2010.

1. Заключение договора о предоставлении кредита с отсрочкой начала выплат на три месяца.
2. Окончательный выбор и покупка оборудования.

С 1.05.2010 по 31.05.2010.

1. Подготовка производственных площадей.
2. Доставка и монтаж оборудования.

С 1.06.2010 по 30.06.2010.

1. Пробная эксплуатация оборудования.
2. Обучение персонала
3. Разработка прайс-листа.
4. Разработка рекламной кампании.

С 1.07.2010 и далее.

1. Плановая работа.
2. Начало возврата кредита.

     Далее, как уже было сказано, планирование будет осуществляться с учетом изменяющихся обстоятельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос – а что дальше? Типовых решений три:

• Ликвидировать проект;
• Оставить все как есть и получать какую-то прибыль.
• Инвестировать в него средства и расширить деятельность. 
  Заключение

     Таким образом, объективно видно, что составление  бизнес-плана - очень трудоемкое и  ответственное дело. Необходимость  соблюдения взаимосвязи между разделами, которая очевидна даже при кратком  ознакомлении с разделами ставят перед предприятием проблему выбора тех, кто должен составлять этот документ.

     В данном бизнес-плане было проанализировано состояние наличности, устойчивости предприятия, источники и использование  средств. Определили: срок окупаемости; сводный прогноз доходов и расходов на каждый год. Рассчитали показатель продуктивности использования рабочего времени механиками.

     Для стабильно работающего предприятия  загрузка, при которой предприятие  начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70%.