Прогноз строится на следующей основе:

• данные, полученные при анализе положения предприятия;
• рекомендации, приведенные в справочной литературе;
• нормативы на выполнение работ по обслуживанию и ремонту автомобилей.
• средний уровень цен на подобные услуги в Туле.

     Определим: сколько нормочасов  теоретически мы можем продать в месяц. Имеем: 2 человека работают по 8 часов 21 день в месяц.

     2 * 8 * 21=336 н/ч в месяц.

     Это в идеальном случае при загрузке на 100%. Однако реально это совсем не так. В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность.

     Продуктивность  есть показатель использования рабочего времени механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитывается как  отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутствия механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов к времени присутствия механиков на рабочем месте. При этом не имеет значения, были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель для продуктивности 65–85 %. Для эффективности средний показатель 90–110 %, максимально возможный 120%.

     Для стабильно работающего предприятия, как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предприятие начинает приносить прибыль, составляет от 55 до 70%.

     Анализ  положения предприятия показал  что при ценах, больших чем  у конкурентов, предприятие имеет  максимально возможную загрузку в целом. Предположим, что и при осуществлении данного проекта будет так же. Квалификация персонала высока, примем эффективность его работы за 100% и дальше о ней речи вести не будем. Анализ конкурентов выявил, что средняя по Брянску цена на услуги по диагностике  и ремонту электронных систем автомобиля составляет 400 руб. за нормочас. Заниматься ценовым демпингом бессмысленно, цена для расчетов принимается такой.

     Прогнозируя объем реализации необходимо учитывать  возможный спрос. Для расчетов примем коэффициент загрузки Кз:

• Низкий спрос – загрузка 40%, коэффициент загрузки 0.4;
• Средний спрос – загрузка 70%, коэффициент загрузки 0.7;
• Высокий спрос- загрузка 100%, коэффициент загрузки 1.

     Отмечу, что загрузка на 100% реальна при  максимальных продуктивности и эффективности (85% * 120%=100%), а также при постоянной очереди клиентов.

     Теперь  можно составить прогноз объема реализации услуг за месяц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет:

• Низкий спрос: 0.4*336*400=53760 руб.
• Средний спрос: 0.7*336*400=94080 руб.
• Высокий спрос: 1*336*400=134400 руб.

4.2 Расходы и привлечение денежных средств

     Мы  знаем, что нам надо и сколько  это стоит. Теперь попытаемся подсчитать величину первоначальных расходов и текущих издержек.

     Первоначальные расходы.

 

     Именно  столько денег надо вложить в  проект. Для их получения придется обратиться в банк за кредитом. Принято решение не привлекать собственные средства предприятия, так как это может нанести ущерб существующим видам деятельности. Тогда получается:

• Сумма кредита  - 450000;
• Процент по кредиту – 20% годовых;
• Погашение кредита ежемесячно равными долями.

     Кредит  может быть получен на срок от одного года до трех лет. Соответственно ежемесячные выплаты будут разными.

     Ежемесячные выплаты по кредиту

 

     Анализируя  таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемесячные выплаты.

     Текущие издержки предприятия традиционно  делятся на постоянные и переменные. Поскольку продуктом предприятия является услуга, расчет издержек ведется на месяц. Так организован управленческий учет на предприятии.

     К постоянным издержкам предприятия  по создаваемой услуге отнесем следующие.

     Постоянные  издержки

 

     Пока  еще в постоянных издержках не учтены выплаты по кредиту. Рассмотрим теперь предполагаемые постоянные издержки

     Постоянные ежемесячные издержки по годам в зависимости от срока кредита

 

     Переменные издержки включают в себя: зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды. Переменные издержки зависят от объема продаж услуг предприятия. В зависимости от спроса они будут следующими:

     Переменные  издержки

4.3 Анализ безубыточности

     Мы  знаем все предполагаемые расходы  и доходы за все время существования  проекта при разных условиях кредитования и разном спросе на услуги. Теперь можно  определить точки безубыточности для  каждого из вариантов развития событий. Для простоты и наглядности сделаем это графическим способом.

     Графики строятся для первого года существования  проекта потому что:

• Первый вариант подразумевает кредит на год;
• Далее по годам исходные данные меняются;
• Первый год существования обычно самый тяжелый.

Точки безубыточности

     Здесь показан доход в зависимости  от коэффициента загрузки и величины издержек в зависимости от срока  возврата кредита и коэффициента загрузки. FC, VC, TC – издержки постоянные, переменные и полные соответственно. Числа 1, 2, 3 – количества лет возврата кредита.

     Точки безубыточности находятся на пересечении  прямой доходов с прямыми полных издержек TC1, TC2, TC3. На оси абсцисс Кз соответственно определяются коэффициенты загрузки Кз1, Кз2, Кз3. Это коэффициенты минимальной загрузки создаваемого поста, при которых обеспечивается безубыточность и учитывается срок возврата кредита.

     Для того чтобы эти коэффициенты определить точно, воспользуемся элементарной математикой. Составим уравнения доходов D и расходов R.

     D = Dmax * Кз

     R = VCmax * Кз + FC

В точках безубыточности доходы равны расходам.

     Dmax * Кз = VCmax * Кз + FC

Сделав  несложные преобразования, получим:

     Кз = FC / (Dmax – VCmax)

Здесь Dmax и VCmax – максимально возможные доходы и переменные издержки при полной загрузке, когда Кз = 1.

     В конечном итоге получаются следующие  минимально допустимые коэффициенты загрузки, обеспечивающие безубыточность в первый год существования проекта. Они  разные, и их величина зависит от планируемых выплат по кредиту. Тут же получаем тот минимальный объем продаж Q, который обеспечит покрытие издержек, и определит себестоимость месяца работы станции:

• Кредит на 1 год, Кз1 = 0.79;  объем продаж Q1 = 106180 руб.;
• Кредит на 2 года, Кз2 = 0.55; объем продаж Q2 = 73920 руб.;
• Кредит на 3 года, Кз3 = 0.45; объем продаж Q3 = 60480 руб.

     Проект  может окупиться даже если взять  кредит всего на год, и оставшиеся два года своего существования будет  приносить прибыль. Но это на бумаге. В реальной жизни все сложнее. Поэтому проанализируем подробнее все варианты. Какой окажется предпочтительнее?

4.4 Анализ вариантов проекта, прибыль

     Зная  показатели, мы можем определить проектную  мощность нашего предприятия — тот  максимум, выше которого автосервис заработать не сможет. Ограничения в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никакая организация обеспечить не может. Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправления недоработок, доля которых обычно составляет порядка 1–3 % от рабочего времени механика. Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не входят. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности. Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполнять работы быстрее, чем на треть норматива производителя. Безусловно, существуют процедуры, благодаря которым можно выполнять определенные работы, сохраняя качество. Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене.