Стратегии и стадии деловых переговоров

5) Совершая отказ, нельзя обманывать. Необходимо донести до оппонента свою позицию. Однако это не всегда технически возможно и целесообразно. Например, если менеджеру приходится много раз в день говорить «нет», то он просто физически не может объяснять каждому, почему он совершает отказ. Однако уважение к оппоненту должен присутствовать в каждом отказе;

6) В случае неизбежности отказа нельзя с ним медлить. Оппонент может заранее понять по мимике и манере общения, что обречен на неудачу, и нерешительность отказывающей стороны истолкует как проявление слабости характера;

     Другая классификация  тактик в стратегии  отказа:

1) Прямолинейное «нет»

В ситуации, когда нет возможности прямолинейно сказать истинную причину отказа, зачастую приводится ложная причина. Однако неискренность хуже, чем прямолинейное «нет».;

     2) Рефлексивное «нет»

     Рекомендуется внимательно выслушать оппонента, показывая, что суть проблемы или  просьбы ясна, возможно, выказать свое сочувствие, но ответить отказом. Если сострадание искренне, то причину  отказа называть незачем. Такой отказ особенно эффективен в общении с людьми, которым не так важна собственно сама помощь, сколько поддержка и сочувствие. Также этот прием эффективен в тех случаях, когда кто-то пытается сыграть на чувствах, вызвать жалость, то есть манипулировать оппонентом;

     3) Обоснованное «нет»

     В некоторых случаях имеется серьезная  причина для отказа и есть готовность озвучить её собеседнику, тем самым  обосновав свои действия. Собственно, это является самой распространённой формулировкой отказа. Самый рациональный речевой оборот при таком отказе звучит следующим образом: «Я не могу это сделать, потому что…». Чем более лаконичен ответ в описании причины отказа – тем он звучит убедительнее. Такое «нет» особенно хорошо для старших по возрасту или по служебной лестнице, однако не для руководителя высшего звена;

     4) Отсроченное «нет»

     Этот  способ помогает отказывающему «выиграть  время», обдумать возможность выполнения просьбы, с кем-то посоветоваться. Таким  способом можно оградить себя от принятия поспешных решений и от дальнейших уговоров о выполнении просьбы. Этот способ подходит для общения с настойчивыми, напористыми людьми, с теми, кто не терпит возражений. У отказывающего всегда остается простор для фантазии: как потом передать оппоненту свой отказ, чтобы он не настаивал – например, в присутствии большого количества людей или по электронной почте;

     5) Компромиссное «нет»

     Распространены  случаи, когда есть возможность выполнить  не всю просьбу, а лишь ее часть  или же помочь на других условиях. Опираясь на то, что возможно сделать, необходимо обсудить с оппонентом все возможные варианты. Например: «Я не могу готовить этот отчет для вас каждый день, но, может быть вас устроит, если я буду это делать по вторникам?», если же предложенные условия не устраивают собеседника, целесообразно переходить к прямолинейному «нет»: «Тогда я ничем не смогу вам помочь»;

     6) Дипломатичное «нет»

     В такой ситуации человек, к которому обращена просьба, не говорит «нет», а приглашаете к переговорам. Может быть, есть возможность выполнить просьбу в целом, но неприемлемы только некоторые детали. Или есть возможность выполнить просьбу, но выдвинутые условия неприемлемы. Этот отказ сходен по сути с высказыванием типа «Мог бы я помочь Вам как-нибудь по-другому?» Однако в отличие от предыдущего случая не существует гового решения. В качестве примера такой ситуации можно привести такое высказывание: «К сожалению, я не смогу Вам готовить регулярно эту выборку, но могу научить вас собирать такую информацию самостоятельно»;

     7) Настроение первично

     Выбирая способ отказа, нужно учитывать не только то, кто является оппонентом: друг или начальник, ребенок или  сослуживец. Необходимо внимательно  следить, в каком эмоциональном  состоянии находится собеседник. Например, если человек возбужден  или взволнован, он не сможет воспринимать никакие убедительные обоснования. Здесь лучше всего использовать прямолинейное или отсроченное «нет» – тогда у оппонента будет время успокоиться. А если собеседник расстроен и есть возможность его успокоить, рекомендуется использовать методику рефлексивного «нет» – в этом состоянии понимание чувств может оказаться важнее, чем выполненная просьба;

В конечном счете, выбор «отказать или выполнить просьбу» – это только личностный выбор. Если в данный момент является важным быстро решить проблему, необходимо отказывать решительно и уверенно. Если же в такой ситуации возникают колебания, оппонент, не получив определённого ответа, обязательно снова вступит в переговоры 
 
 
 
 
 

                Список литературы. 

1. Психология и этика делового общения: учебник для студен-

тов вузов / под  ред. В.Н. Лавриненко. — 5-е изд. —  М.: ЮНИТИ-

ДАНА, 2006.

2. Бройнинг Г. Руководство по  ведению переговоров. — М.:

ИНФРА-М, 1996.

3. Горанчук В.В. Психология делового общения и управленческих

воздействий. — СПб.: Нева, 2003.

4. Мастенбург В. Переговоры. — Калуга: КИСИ, 1993.

5. Митрошенков О.А. Эффективные переговоры. — М.: ИНФРА-М,

Новосибирск, 2002.

6. Мокшанцев Р.И. Психология переговоров. — М.: ИНФРА-М,

Новосибирск, 2002.

7. Панфилова А.П. Деловая коммуникация в профессиональной

деятельности: учебное  пособие. — СПб.: Знание, ИВЭСЭП, 2001.